Адаптивные организационные структуры — студенческий портал

Иерархические и адаптивные организационные структуры.

Критерии сравнения	Бюрократические (иерархические) структуры управления	Адаптивные структуры управления
1. Характеристика иерархии управления.	Жесткая иерархия. Уровни иерархии четко определены.	Размытость иерархии, уровни управлении четко не определяются.
2. Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей.	Сильно развиты вертикальные, субординационные связи.	Высокий уровень горизонтальной интеграции, между персоналом.
3. Тип руководства	Моноцентрический (постоянный)	Полицентрический
4. Формализация применяемых правил и процедур, осуществление управленческой деятельности.	Жесткая формализация правил и процедур.	Слабая или умеренная формализация правил и процедур.
5.Формализация отношений управленческого персонала.	Узко определенные обязанности, права и ответственности.	Широко определенные обязанности, права и ответственности.
6. Разделение управленческого труда.	Узкая специализация деятельности; жесткое и постоянное закрепление функций.	Широкая специализация деятельности, временное закрепление функций за менеджером.
7. Характеристика принятия управленческих решений.	Централизация принятия управленческих решений.	Децентрализация принятия управленческих решений.
8. Характеристика отношений персонала компаний.	Формальное отношение, имеющее официальный характер.	Неформальные отношения, имеющие личностный характер.

Классификация видов структур управления

В крупных организациях используются все типы структур, т.е. для корпорации характерны множественные структуры.

Сравнение условий наиболее эффективного применения иерархических и адаптивных организационных структур.

Условия	Иерархическая структура управления	Адаптивная структура управления
Характеристика внешней среды	Стабильность и несложность внешней среды	Неопределенность и сложность внешних факторов и ускорения их изменений
Характеристика реализуемых целей и задач	Цели и задачи простые и ясные. Задачи поддаются делению, работы измеряемы.	Задачи не имеют четких границ, работы измерить сложно, невозможно
Возможность регламентации выполнения управленческих функций	Постоянная повторяемость одних и тех же работ, позволяет их регламентировать	Редкая повторяемость одних и тех же работ в результате чего, сложно регламентировать одних и тех же работ
Авторитет власти	Признается данная власть	Авторитет власти завоевывается

В крупных организациях исполняются все типы структур, т.е. для корпорации характерны множественные структуры.

• Бюрократические организационные структуры.
• Линейная СУ.

Основной принцип построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу до верху. Здесь четко выполняется принцип единоначалия.

1. Достоинства: простота и четкость подчинения, единство распорядительства, полная ответственность руководителя, оперативность принятия решений.
2. Недостатки: информационные перегрузки руководителя , большое количество контактов с подчиненными, структура не позволяет решить задачи обусловленные меняющими условиями внешней и внутренней среды предприятия.
3. Такая структура используется только вначале или в низовых производственных звеньях.
4. Линейно-штабная СУ

В основе СУ лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются штабы, которые специализируются на выполнение функций. Эти службы не обладают правом ПР, а обеспечивают более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанности.

Деятельность функциональных специалистов сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное ПР и его передача подчиненным осуществляется его линейным руководителем.

Функциональная СУ

Логика этой структуры – это централизовано координированная специализация. Для такой формы характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу, т. е. создается аппарат специалистов, отвечающих за определенный участок работы. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов, конечный результат и общую прибыльность.

• Достоинства: высокая компетентность специалистов в определенной области, специализация подразделения на выполнение управленческой деятельности (кадры, сбыт, снабжение, производство) ведет к ликвидации дублирования, выполнение задач отдельными службами.
• Недостатки: нарушаются принципы единоначалия, каждый функциональный руководитель ставит свои цели, длительная процедура принятия решений.
• Линейно-функциональная СУ
• Выполнение в узкой специализации функции переплетают системы подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию производства продукции и ее поставки потребителям.

В отличии от линейно-штабной или функциональной структур, линейно-функциональная структура до сих пор широко используется во всем мир. Функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения ниже стоящим звеньям, не по всем, а по определенной специализации.

1. Достоинства: улучшения координации деятельности в областях, стимулирование деловой и профессиональной специализации.
2. Недостатки: замедление передачи информации, что сказывается на своевременности принятия управленческих решений, неадекватное реагирование на требования внешней среды, утраты гибкости во взаимоотношениях работников и аппарата управления, из-за применения формальных правил и процедур.
3. Дивизиональная структура:
4. Региональная структура
6. Глобально ориентированная структура

Дивизионная структура возникает как реакции на недостатки линейно-функциональной структуры. Необходимость реорганизации линейно-функциональных структур была вызвана увеличением размеров кампаний, усложнением технологических процессов диверсификация и интернационализация.

В условиях быстро изменяющейся внешней среды невозможно управлять без единого центра, непохожими друг на друга и географически отдаленными подразделениями компании, выделяющие крупные автономные подразделения, производство хозяйственные и соответствующие уровни управления.

Высший руководящий орган оставляет за собой право жесткого контроля, который по общим корпоративным вопросам: разработка стратегии развития, разработка научно-исследовательских направлений, скоординированная децентрализация.

Достоинства: Использование дифференциальных структур позволяет компании уделить продукту или региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания. В результате чего происходит быстрая адаптация к изменениям внешним средствам. Оперативное управление отдельно от стратегических.

• Недостатки:
• 1. Эти структуры приводят к увеличению иерархии;
• 2. Могут возникать конфликты в случае дефицита централизованно разделяемых ресурсов;

3. Увеличение затрат на содержания управленческого аппарата и задублировании одних и тех же функций (сбыт, бухгалтерия).

Адаптивные организационные структуры.

Адаптивные структуры могут легко менять свою форму. Они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов и характеризуется созданием временных органов управления. Рассмотрим самый первый тип адаптивных структур:

Проектная структура применяется тогда, когда возникает необходимость, осуществлять и разрабатывать организационный проект, технические, экономические, социальные, а так же деятельность функциональных и линейных подразделений.

Смысл проекта структуры и управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду, самых квалифицированных профессионалов для осуществления сложных проектов в установленные сроки с заданным уровнем качества в рамках выделенных ресурсов. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проект.

Он определяет концепцию и цели проектного управления, формирует проектную структуру. Распределяет задачи между специалистами, он полностью распределяет все ресурсы.

1. Достоинства:
2. — комплексный подход к реализации проекта;
3. — усиление личностной ответственности каждого руководителя о проекта;
4. Недостатки:
5. — возникают трудности с перспективами используют специалистов данного проекта, данной компании;
6. — наблюдается моделирование функций;
7. — наличие несколько проектов усложнение развитие научного и производственного потенциала компании единого целого.
8. Матричная структура управления
9. Матричная структура возникает как реакция на необходимость проведения быстрых психологических изменений при максимальной эффективности использования квалифицированной рабочей силы.
10. Она возникла как наложения простой структуры, как наложение постоянной структуры.

11. Подсистема по управлению маркетингом:

12. 2 — подсистема по маркетингу
13. 3 — подсистема по НИОКР
14. 4 — подсистема по производству
15. 5 — подсистема по экономике и финансам
16. 6 — подсистема техническая
17. 7 — маркетолог
18. 8 — исследователь
19. 9 — производственник
20. 10 — экономист-бухгалтер
21. 11 — инженер-технолог
22. Матричная структура отражает закрепления в организационном построении фирмы в двух направления руководства:
23. — вертикальное;
24. — горизонтальное.
25. Возникает система второго подчинения, важной задачей высшего руководства в этих условиях является поддержании баланса между двумя этими альтернативами.

Достоинства: получение высококачественных результатов по большому числу проектов; сокращение нагрузок на руководителя высшего уровня управления путем передачи полномочий ПР на средний уровень, при сохранении единства координации и контроль за ключевыми решениями на высшем уровне; достижение большей гибкости, чем линейно-функциональных структур, т.е. здесь достигается более быстрое реагирование внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров.

Недостатки: для внедрения матричной структуры необходимы соответствующие организационные культуры. Недостаток ресурсов ведет к конфликту между руководителями объектов. Нарушается принцип единоначалия.

Сетевые организационные структуры.

Иерархиям и функциональному разделению управления современный менеджмент противопоставляет интеллектуальные сотрудничества и сетевую кооперацию менеджера, это связано с тем, что в настоящее время главным ресурсом экономического преимущества корпорации становятся знания (интеллектуальные активы), а не капитал.

В настоящее время неопределенность и постоянные изменения в деловом окружении заставляют менеджеров постоянно обучаться тому, как поступать в той или иной ситуации. В иерархии каждая внештатная ситуация для нижнего уровня управления выполняется на высшем уровне, где вырабатываются инструкции, как следует поступить дальше.

В сетевой организации каждое звено производственной системы и СУ корпорацией рассматривается не как внутренне замкнутая структура, а как определенный ресурс, доступный для всех. Рассматриваемые как ресурсы управления все менеджеры оказываются в равном положении – иерархия исчезает.

Переход от иерархии к сетевой структуре.

Сначала иерархия функциональных подразделений заменяется проблемно-ориентированными командами. Центральная роль принадлежит менеджерам этих команд. Менеджеры узко специализированных коллективов одновременно могут являться членами команд более высокого корпоративного уровня.

• Затем менеджеры постепенно отказываются от своей центральной роли в командах, оставаясь, по существу, лидерами этих коллективов

На следующем этапе менеджер превращается в одного из равноправных членов команды, на которого возлагаются представительские функции ее работы на более высоком корпоративном уровне. В данном случае их функции лучше всего сравнить с функциями тренера: подбор игроков, их постоянное обучение, тренировка, формирование команды, организация совместной работы.

Достоинства: быстрая адаптация к изменениям внешней среды, низкая затратность изготовления товаров за счет уменьшения времени доступа к центрам знаний.

Недостатки: нужна соответствующая культура – культура взаимоотношений.

Рекомендуемые страницы:

Источник: https://poisk-ru.ru/s33905t9.html

Адаптивные организационные структуры управления RosInvest.Com — Венчур, управление, инвестиции / RosInvest.Com /

Воскресенье, 8 апреля 2012 г.Просмотров: 21629

• Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. 
• По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства. 
• Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:
• — способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
• — ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

1. — созданием временных органов управления.
2. К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры. 
3. Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. 

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д. 

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).

Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. 

Существует несколько типов проектных структур.

В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. 

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта).

Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей.

Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. 

В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).

Проектная структура управления

Рисунок 1. Одна из разновидностей проектных структур управления

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными.

В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

 

• В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:
• — интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• — комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
• — концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
• — большую гибкость проектных структур;
• — активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
• — усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
• К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
• — при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
• — от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
• — формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
• — при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• — наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура.

Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий.

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. 

Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании.

Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Матричная структура управления

Рисунок 2. Укрупненная схема матричной структуры управления

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. 

Учитывая вышеизложенное, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.

С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством.

Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного (продуктового). 

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.

Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным.

Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. 

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. 

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. 

Матричные структуры управления могут быть двух видов.

В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов.

При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. 

Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий.

Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании. 

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того.

чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение.

Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. 

1. Достоинствами матричной структуры являются:
2. — интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
3. — получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
4. — значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
5. — вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
6. — сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
7. — усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

• — преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
• Недостаками матричной структуры являются:
• — сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
• — структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
• — она является трудной и порой непонятной формой организации;
• — в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

— в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

1. — для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
2. — при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
3. — наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
4. — отмечается конформизм в принятии групповых решений;
5. нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
6. — в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
7. структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Источник: http://RosInvest.com/page/adaptivnye-organizacionnye-struktury-upravlenija

Адаптивные структуры

Начиная с 1960-х годов многие организации сталкивались с тем, что внешняя среда менялась так быстро, проекты были настолько сложными, а технический прогресс стал таким стремительным, что недостатки бюрократии, на которые указывал Р.

 Мертон, перевесили ее преимущества. Иными словами, жесткость традиционной департаментализации с длинной цепью инстанций настолько замедлила процесс выработки решений, что уже организации не могли эффективно реагировать на изменения.

Чтобы исправить ситуацию, были разработаны адаптивные структуры.

Адаптивные и механистические организационные структуры

В 1960-х годах многие организации начали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие организационные структуры, больше, чем бюрократия, подходящие для деятельности в условиях постоянных перемен и развития высоких технологий.

Это уже не просто вариация бюрократии, каковой является дивизиональная департаментализация; это структура, которая базируется на целях и допущениях, совершенно отличных от лежащих в основе бюрократии.

Британские ученые-бихевиористы Т. Бернс и Г. М. Сталкер так описали разницу между органической и бюрократической структурами (они называют ее механистической):

В механистических системах проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по областям специализации. Каждый человек решает свою задачу как нечто отдельное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом; как если бы она была субъектом субконтракта.

«Кто-то наверху» отвечает за соответствие решений общим целям организации. Технические методы, обязанности и власть каждой функциональной роли четко определены. Взаимодействие в системе управления происходит, в основном, по вертикали, т. е. между начальником и подчиненным.

Операции и рабочее поведение регламентируются инструкциями и решениями руководства. Такая командная иерархия базируется на предпосылке, что вся информация о ситуации в фирме и ее задачах доступна только ее главе.

Менеджмент, часто представленный в виде сложной иерархии, знакомой нам по организационным схемам, действует в простой системе контроля, в которой информация движется снизу вверх, усиливаясь на каждом последующем уровне.

Органические системы адаптируются к нестабильным условиям, когда возникают проблемы и потребность в действиях, которые невозможно разбить на отдельные элементы и распределить между разными специалистами в соответствии с четкой иерархией ролей.

Люди должны выполнять конкретные задания в свете своего понимания задач фирмы в цепом.

Рабочие задания теряют значительную часть своих формальных характеристик с учетом конкретных методов, обязанностей и полномочий, которые приходится постоянно пересматривать в ходе взаимодействия с другими участниками процесса выполнения данного задания.

Новые органические структуры, как и механистические, эффективны не в любой ситуации.

Т. Бернс и Г. М. Сталкер выявили, что органические структуры больше подходят для фирм, действующих в быстро изменяющейся среде (Hewlett-Packard, ЗМ, Apple), а механистические – для организаций, действующих в относительно медленно меняющейся среде (Sears). Зависимость между непостоянством среды и структурой отображена на рис. 12.8.

Рис. 12.8. Зависимость между непостоянством среды и структурой организации.

Обсуждая эту ситуативную концепцию, исследователи У. Френч и С. Белл утверждали: «Теория и исследования показывают, что ни чисто органическая, ни полностью механистическая структура не может быть оптимальной в любых условиях; для этого необходимо оптимальное сочетание технологий, задач, внутренней и внешней среды и навыков сотрудников организации».

Более того, как указывали Т. Бернс и Г. М. Сталкер, данные структуры – это две экстремальные формы целого континуума.

На практике структуры организаций находятся где-то между ними и обладают признаками как механистических, так и органических структур в разных долях. Кроме того, зачастую разные подразделения одной организации имеют разные структуры.

Например, менеджмент часто использует в производственной деятельности механистическую структуру, а в научно-исследовательской – органическую.

Сегодня наиболее распространены две основные вариации органических структур: проектные и матричные организации.

Проектная организация

Типичный глава отдела в крупной бюрократической организации имеет множество обязанностей и отвечают за теорию или иные аспекты нескольких разных проектов, товаров или услуг. Разрываясь между этими обязанностями, даже хороший менеджер одним видам деятельности уделяет больше внимания, чем другим, и некоторые детали неизбежно им упускаются и остаются нереализованными.

Если проект небольшой и недорогой, это не становится проблемой, но если он очень масштабный, то отсутствие постоянного внимания к процессу его реализации может иметь весьма серьезные последствия.

Для эффективного управления масштабными проектами с ограниченным сроком – строительство плотины, запуск ракеты, создание нового оружия – организации все чаще используют проектную структуру.

Проектная организация – это временная структура, созданная для достижения конкретной цели.

Идея в том, чтобы собрать в одну команду самых талантливых работников организации и поручить им реализацию сложного проекта с соблюдением требований относительно сроков, качества и затрат.

После завершения проекта команда распускается. Ее члены переходят на другой проект, возвращаются в «родной» отдел или уходят из организации.

Основное преимущество проектной структуры в том, что она позволяет сфокусировать усилия на достижении одной цели, поскольку руководитель проекта в отличие от типичного менеджера концентрируется исключительно на нем.

Проектные организации бывают нескольких типов. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов – это, по сути, уменьшенная версия постоянной функциональной организационной структуры.

Руководитель проекта полностью распоряжается членами группы и выделенными на проект ресурсами. Такие проектные структуры используются только для решения особо масштабных задач, например для создания космического корабля.

Матричная организация

Самый распространенный вариант проектной организации настолько сильно отличается от ее форм, описанных выше, что заслуживает собственного названия – матричная организация. Эта структура возникла в небольших аэрокосмических фирмах в 1950-е и 1960-е годы.

Они были слишком малы для эффективного использования чисто проектной структуры, но достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами функциональных структур, в которых интеграция возможна только на высшем уровне иерархии.

Впоследствии, стремясь использовать выгоды как функциональных, так и проектных структур, такие фирмы, как General Electric, TRW, Dow Chemical и Shell Oil, в экспериментальном порядке внедрили проектную структуру в функциональную.

Блок-схема такой структуры, представленная рис. 12.9, напоминает решетку, откуда и пошло название матрица.

Рис. 12.9. Матричная организация (аэрокосмическое подразделение)

Источник. John F. Мее, «Matrix Organization», in Business Horizons, vol. 7 (Summer 1974), no. 2, p. 70–72.

При матричной организации члены группы подчиняются как менеджеру проекта, так и главам функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Менеджер проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, которые могут варьироваться от почти полной линейной власти над всеми аспектами проекта до практически чисто аппаратных полномочий по решению высшего руководства.

В матричной структуре менеджеры проектов, как правило, отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, связанных с проектом. Чтобы они могли выполнить эту задачу, в их полное распоряжение передаются все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту.

Менеджер проекта отвечает также за его планирование, в частности за составление графика работ. Он следит за ходом реализации проекта, контролируя его количественные, качественные и временные показатели.

Главы функциональных отделов передают менеджеру проекта некоторые свои обязанности, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, и контролируют ее выполнение.

Основной недостаток матричной структуры ее сложность. Как говорится в Бюллетене организационного планирования General Electric, «матричная структура – это сложная, трудная и порой весьма запутанная форма организации». Множество проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам».

Дж. Хамфри, президент Forum Corporation of North America, консалтинговой фирмы, специализирующейся на подготовке управленческого персонала к работе в матричной организации, утверждает, что в таких структурах «ожидаемый результат часто неясен, навыки межличностного общения не развиваются, а рабочие взаимоотношения не налаживаются». Теоретики менеджмента С. Дэвис и П.

Они говорят также о том, что «если весь контроль захватывают функциональные менеджеры, сотрудники не признают босса, которому подчиняются, и возникает тенденция к скатыванию в анархию».

Но несмотря на все это матричная организация сегодня используется во многих отраслях промышленности, а также в больницах, банках, правительственных учреждениях и т. д.

И это вполне объяснимо, поскольку она (при условии эффективного ее применения) позволяет организации пользоваться выгодами как функциональной, так и дивизиональной структур.

Благодаря ей фирма может быть гибкой, что невозможно при чисто функциональной структуре, в которой все сотрудники четко закреплены за тем или иным подразделением. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять с учетом их конкретных потребностей.

Кроме того, матричная организация повышает эффективность координации работ, что характерно для дивизиональных структур. Это достигается путем введения должности менеджера проекта, который координирует все взаимосвязи между разными функциональными отделами.

Конгломеративная организация

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур – конгломераты.

Конгломеративная структура – это постоянная установившаяся структура, скорее даже подход, при котором организация приобретает форму, лучше всего подходящую к конкретной ситуации.

Например, в одном подразделении фирмы используется продуктовая департаментализация, в другом – функциональная структура, а в третьем – проектная или матричная организация.

Корпоративное руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, выработку политики и за координацию действий в рамках всей организации.

Некоторые крупные конгломераты – Beatrice, Sears, ITT, Pepsico – растут за счет слияний и поглощений, а не за счет внутренней экспансии, в результате чего их деятельность часто становится слишком диверсифицированной, чтобы вместить ее в рамки какой-либо структуры. И высший корпоративный менеджмент позволяет высшему менеджменту всех филиалов выбрать наиболее подходящую для них организационную структуру.

Еще одна серьезная причина, по которой конгломераты сохраняют отдельные организационные структуры своих подразделений, заключается в том, что это позволяет оперативно и с минимальными потерями сворачивать и разворачивать разные направления бизнеса.

По сравнению с типичной департаментализацией отдельные компании конгломерата почти не связаны одна с другой, благодаря чему конгломерат, например, может продать любую входящую в его состав фирму, работающую недостаточно эффективно, и купить другую, с высоким потенциалом, и все это пройдет практически незаметно для остальных его подразделений. Эти характеристики сделали конгломераты очень популярными среди компаний, работающих в сфере высоких технологий, в которой надо очень быстро выводить на рынок новые продукты и отказываться от устаревших.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Следующая глава

Источник: https://econ.wikireading.ru/66556

Адаптивные организационные структуры

• Создание принципиально нового типа организационных структур управления преследовало цель устранить или минимизировать недостатки традиционных структур, главным образом их тенденцию к росту уровней управления и бюрократизации.
• Структуры нового типа были названы адаптивными, потому что одним из их самых ценных качеств является способность легко приспосабливаться к изменяющимся условиям деятельности, что особенно важно в современном динамичном мире.
• Адаптивными обычно называют следующие структуры управления: бригадную, проектную, матричную, конгломератную и свободную.

В основе бригадной структуры лежит коллективная форма организации труда.

Эта форма давно известна как в нашей стране, так и во всем мире. Однако наибольшее распространение бригадные структуры получили только в 1980-е гг.

Бригады — это небольшие производственные коллективы (команды), специализированные на выполнении определенного производственного задания и полностью ответственные за качество результата и соблюдение сроков завершения работы.

В состав бригады обычно входят не только рабочие, но и специалисты, отвечающие за решение важных конструктивных задач. Возглавляет производственную бригаду операциональный руководитель (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Схема бригадной структуры управления

Члены бригады имеют право самостоятельного принятия решений в рамках своей компетенции, а также право привлекать работников других бригад, если в этом есть производственная необходимость.

При формировании команд рабочими и специалистами принимается во внимание их способность выполнять различные виды работ, т. к. данная форма организации предполагает тесную кооперацию исполнителей.

Важным преимуществом бригадных структур является сочетание в них индивидуальной и коллективной ответственности. При наличии в бригаде командного духа, высокой мотивации и исполнительской дисциплины необходимость в строгом контроле отпадает. По этой же причине бригадные структуры могут быть применены не на всех предприятиях.

В качестве примера применения бригадной структуры можно привести компанию «Боинг», которая использовала данную структуру при проектировании нового пассажирского реактивного самолета «Боинг-777». Рабочие и специалисты различных технических профилей были распределены по более чем двумстам бригадам.

Наконец, в бригаду верхнего уровня вошли высшие менеджеры, каждый из которых отвечал за отдельное направление деятельности по созданию продукта.

Такая организация позволила более эффективно использовать знания и опыт работников, а также сократить время на согласование технических и управленческих решений.

В случае разработки организацией проектов, направленных на существенные преобразования (модернизация производства, освоение новой продукции и т. д.) используют проектные структуры.

Особенностью данного типа оргструктур является создание коллектива работников, работающих на временной основе (до завершения проекта).

Преимуществами данной структуры являются возможность концентрации в проектных группах высококвалифицированных специалистов, простота, экономичность, а также достаточная гибкость.

Самой известной разновидностью проектных структур является матричная структура (рис. 3.7). Ее главная особенность заключается в том, что члены проектных групп находятся в двойном подчинении: у руководителя проекта и руководителя подразделения, в котором они работают на постоянной основе.

Главный недостаток таких структур — их сложность, а также нарушение принципа единоначалия.

Рис. 3.7. Схема матричной структуры управления

Рис. 3.8. Схема конгломератной структуры

Конгломератная структура может содержать в себе элементы дивизиональной, проектной и матричной структур.

Компания представляет собой конгломерат, состоящий из головной фирмы и фирм, подчиненных ей по соблюдению ряда важных показателей, таких как предельный уровень затрат, плановые показатели прибыльности и т. д.

В остальном фирмы сохраняют самостоятельность, в том числе и в вопросе определения организационной структуры управления внутри фирмы.

Если входящие в состав конгломерата фирмы работают недостаточно эффективно, главная фирма может их продать и направить средства на другие объекты и направления.

Чаще всего конгломератные структуры применяются в передовых, динамично развивающихся отраслях, где необходимо умение быстрого переключения па новые продукты и направления деятельности. Примером конгломератов являются компании «General Electric», «Textron Inc», «Hanson» и др.

В настоящее время в практике бизнеса используются и свободные структуры, отличающиеся очень низкой степенью формализации в распределении полномочий и максимальной децентрализацией в принятии решений. Конкретная конфигурация этой структуры зависит от наличных условий ведения бизнеса.

В организациях, использующих свободную структуру, гак же как и в случае бригадных структур, большую роль играют высокий профессионализм и ответственность исполнителей, т. к. применение административных рычагов, в частности контроля, минимизировано. Главное в такой организации не соблюдение процедур, а результат.

Применение свободных структур оправданно на предприятиях малого бизнеса.

Рис. 3.9. Схема сетевой структуры управления

Отличительная особенность сети — централизованное руководство, централизованные подразделения по основным функциям (поставки, ассортимент, обучение персонала и т. д.), наличие единого фирменного стиля («МакДональде», «Кока-Кола» и др.).

Отделения компании имеют известную самостоятельность (так, может частично отличаться ассортимент предлагаемой продукции в зависимости от предпочтений местного потребителя). Сетевые структуры доказали свою эффективность для деятельности крупных компаний, имеющих региональные отделения.

Большое количество таких компаний — зарубежных и отечественных — действует в настоящее время и в России.

Источник: https://studme.org/114517/menedzhment/adaptivnye_organizatsionnye_struktury