Конкурентные силы рынка. модель конкурентных сил — студенческий портал

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году.

Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Целью разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде. Однако, до сих пор встречается слишком узкий взгляд на конкуренцию. При этом интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу (Майкл Портер, 2008 год).

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

• рыночная власть покупателей;
• рыночная власть поставщиков;
• угроза вторжения новых участников;
• опасность появления товаров — заменителей;
• уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Рис.1 Модель пяти сил Портера

Практическое использование модели

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания.

А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Первая сила: угроза вторжения новых игроков

Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.

Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль:

1. Экономия на масштабе. Чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок.
2. Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок. Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу.
3. Потребность в капитале. Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.
4. Высокие постоянные издержки. Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном периода входа в отрасль.
5. Доступ к каналам распределения. Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли.
6. Политика правительства. Чем выше ограничения, накладываемые государством на деятельности в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту в отрасли , чем выше участие государства в отрасли, тем ниже ее привлекательность для новых игроков.
7. Дополнительные угрозы. Существуют также дополнительные угрозы входа в отрасль для новых игроков, к ним относятся: готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка; наличие у существующих игроков дополнительного, резервного потенциала для активного противодействия (незадействованные источники финансирования, дополнительные производственные мощности, связи с каналами распределения, наличие свободных средств для усиления рекламного давления и т.п.), а также замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста.

Вторая сила: рыночная власть покупателей

Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке.

Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен.

Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.

Условия роста влияния покупателей:

1. Покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах. В таких условиях компания будет вынуждена постоянно идти на уступки покупателям для обеспечения гарантированного дохода и прибыли.
2. Товары, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью; и покупатель может свободно переключаться между ними, не неся дополнительных рисков.
3. Покупатели демонстрируют высокую чувствительность к цене, и имеют высокую потребность снизить уровень своих затрат в будущем.
4. Продукты, закупаемые в отрасли, являются сырьем для другой отрасли. Поэтому покупатели будут склонны снижать издержки закупки и искать более выгодные предложения для снижения себестоимости своей готовой продукции.
5. Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке товара имеют скрытую или явную потребность в новых условиях и свойствах.

Третья сила: рыночная власть поставщиков

Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли.

Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства.

В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг. Условия роста влияния поставщиков.

Существует 4 ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании:

1. Количество поставщиков в отрасли незначительно. Крайний случай: существует монополия или олигополия на рынке.
2. Объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка.
3. Издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что может быть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствами перед поставщиками).
4. Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.

Четвертая сила: появление товаров-заменителей

Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен.

Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний.

Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют следующие виды товаров:

1. Товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение “цена- качество”. Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению.
2. Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способные иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес.

Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями – построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту.

Пятая сила: внутриотраслевая конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.

Уровень интенсивности конкуренции высок или растет при наличие в отрасли следующих условий:

1. Большое количество игроков и их равенство в объемах продаж.
2. Невысокий рост (или падение) рынка, что приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга.
3. Низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному переключению потребителя от одного игрока к другому, обеспечивает высокий уровень нестабильности будущих доходов и прибыли.
4. Продукция относится к разряду скоропортящихся продуктов, что подстегивает снижения цен и не предоставляет возможности в замораживанию товарных остатков.
5. Высокие барьеры выхода из отрасли приводят к существованию игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке.

Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера

Предлагаем вам пошаговую инструкцию — пример для анализа конкуренции на рынке с помощью модели пяти конкурентных сил Майкла Портера.

С помощью данного примера вы сможете провести анализ конкуренции на рынке, провести подробную оценку и анализ конкурентных преимуществ продукта компании, оценить угрозы конкуренции для товара компании, определить необходимые важные стратегические решения для сохранения и укрепления конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде. Часто такой анализ называют “конкурентным анализом по модели Портера”.

Анализ конкурентных сил по Портеру удобнее всего проводить с помощью таблиц, присваивая каждому параметру балл, отражающий низкую, среднюю или высокую степень угрозы для компании.

Для того, чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы из модели анализа конкуренции Майкла Портера Вам достаточно выбрать одно из трех утверждений в таблице и проставить соответствующий балл от 1 до 3. Проставленные баллы суммируются в конце каждой таблице и предоставляется расшифровка их значений.

Первый шаг: оцените конкурентоспособность товара компании и уровня конкуренции на рынке

Майкл Портер в своей модели 5 конкурентных сил описывает 3 параметра, которые должны учитываться при анализе конкуренции на рынке:

• уровень угрозы со стороны товаров-субститутов (или товаров-заменителей);
• уровень внутри отраслевой конкуренции;
• угроза появления новых игроков, способных запустить передел рынка.

Оцените угрозы со стороны товаров-заменителей, заполнив следующую таблицу:

Оцените уровень внутриотраслевой конкуренции по следующим параметрам: количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничения в повышении цен.

Оцените угрозу входа на рынок новых игроков с помощью оценки высоты входных барьеров.

Второй шаг: оцените рыночную власть покупателей на рынке

Данный шаг показывает, насколько клиенты привязаны к Вашему товару и насколько высок риск потери текущей клиентской базы.

Оцените угрозу потери потребителей, проанализировав следующие показатели:

• доля покупателей с большим объемом продаж;
• склонность к переключению на товары субституты;
• чувствительность к цене (с помощью эластичности спроса);
• удовлетворенность качеством товара.

Третий шаг: оцените угрозы для вашего бизнеса со стороны поставщиков

Оцените Ваших поставщиков с точки зрения стабильности, надежности и способности к повышению цен.

Четвертый шаг: объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Отметьте основные угрозы и разработайте конкурентоспособную стратегию.

Источник: материалы сайта PowerBranding

Источник: https://blog.iteam.ru/model-analiza-majkla-portera/

5 сил Портера: 2 модели анализа (экспресс + полный)

Для оценки угроз бизнесу обычный swot-анализ не пригоден, так как он рассматривает ситуацию в целом и не видит частных случаев.

Поэтому в таких ситуациях мы используем метод 5 сил Портера. Он помогает за считаные часы понять уровень экономической конкуренции и как действовать, чтобы её избежать.

Нам угрожают

Сам метод создан в 1979 году, но если некоторые модели уже потеряли позиции из-за старости, то в случае с моделью Портера всё остаётся на прежнем уровне.

Хотя я на свой страх и риск всё же добавил 6 силу, которая, по моему мнению, для России является неотъемлемой частью и Портер её не включил, так как живёт в другой стране.

Но начнём с самого начала. Теория Майкла Портера говорит, что существует 5 сил, определяющих потенциал рынка и Вашу будущую стратегию.

И если Вы не будете учитывать все эти стороны давления, то можете в один прекрасный момент пропустить вспышку и проиграть в конкурентной гонке. Итак, 5 сил конкуренции по М. Портеру:

1. Давление покупателей;
2. Давление поставщиков;
3. Давление действующих конкурентов;
4. Давление новых конкурентов;
5. Давление новых товаров-заменителей.

Анализ конкурентных сил по Портеру доносит главную идею: чем меньше будут давить со всех сторон, тем больше Вы будете зарабатывать. И наоборот, чем выше сопротивление, тем меньше денег.

• И это при условии, что Вы вообще будете получать, потому что может получиться так, что у бизнеса нет просвета и лучше его закрыть, или даже не начинать.
• И да, анализ пяти сил Портера кажется внешним, ведь позиционируется как конкурентный анализ.
• Хотя на самом деле он внутренний, так как изучает конкретную компанию и влияющие факторы на неё.
• Именно поэтому, сделать его можно за несколько часов, ведь Вам не нужно досконально нырять в каждую компанию конкурента.

Практическое применение

Я прогоняю компанию по модели Портера только в случае вывода нового продукта на рынок, или в случае если планируется долгосрочная стратегия.

Ведь основываясь на этих данных я смогу определить наиболее оптимальные позиции, где на клиента будет действовать минимальное количество факторов.

Результат анализа – это рейтинг угроз по приоритетам, как Вы уже поняли, с 5 сторон. А так же созданный список способов ликвидации опасностей.

Если Вы хотите с помощью этой модели анализа найти решение что делать здесь и сейчас, то лучше отложите ее на полку, и воспользуйтесь обычным swot-анализом.

Портер рассматривает долгосрочные ситуации с разных сторон, он не нацелен на получение действий по быстрому заработку. Он как имиджевая реклама, работает, но в перспективе.

5 СИЛ В ДЕТАЛЯХ

1. Перед тем как перейти к самому процессу, Вам нужно понять, что из себя представляет каждая сила.
2. Иначе Вы не сможете правильно интерпретировать результаты, впрочем, сделать Вы тоже вряд ли их сможете.
3. Поэтому как у нас принято на блоге, изучаем каждую силу на примере предприятия малого бизнеса, а не крупных брендов.

1. Давление покупателей

Это звучит странно, но Ваши клиенты влияют на Вашу сферу как в лучшую, так и в худшую сторону.

Но это при условии, что мы говорим не об единичном помешательстве, а именно когда у народа массово меняются предпочтения, критерии выбора, страхи, потребности. Всё, что может изменить их поведение.

Такие изменения не происходят быстро. И данная модель не нужна, чтобы оценить что будет завтра, она смотрит дальше.

Например, 5 лет назад никто особо не задумывался об эко-продуктах, а сейчас всё изменилось, и борьба за каждый дополнительный год своей жизни идёт ежедневно через употребление чистых продуктов.

Мы должны предусмотреть все возможные случаи, когда клиент может уйти к конкурентам.

Ещё пример такой ситуации – раньше люди шли на бренд компании. А теперь они всё больше и больше доверяют другим компаниям.

У которых во главе публично стоит руководитель, и меньше покупают у тех, кто скрывается за логотипом и фирменным стилем.

2. Давление поставщиков

Многие не оценивают своих поставщиков как угрозу. И зря. Ваш поставщик может в один прекрасный момент завернуть все гайки так, что Вам останется только закрыть бизнес.

• Например, они из-за ограниченного количества сырья смогут отпускать лишь определенное количество продуктов в одни руки, и у Вас будет минимальная партия из-за небольшого оборота.
• Ладно, если при такой ситуации Вам всего лишь придётся внедрить в товарную матрицу ещё одну товарную линейку от другого поставщика.
• Но всё может пойти глубже и из-за этого возрастет себестоимость, а рынок не будет готов покупать Ваш продукт по такой стоимости, и быстро начнёт переключаться на решения других поставщиков, с которыми у Вас нет связи.

Такая ситуация может произойти не только из-за удорожания сырья. Также поставщик может решить, что раз он монополист, то можно ставить свои правила, вплоть до минимальных закупов в несколько миллионов рублей.

Или вообще будет ход конём, когда он откроет свои сети магазинов и будет продавать напрямую конечному потребителю.

Логично. Тем у кого нет поставщика, этот пункт можно не учитывать в анализе.

3 и 4. Давление действующих и новых конкурентов

Эти две силы я объединяю, так как они очень похожи между собой. Разница в том, что одна из них отвечает за действующую конкуренцию на рынке.

А другая говорит о возможных рисках при появлении новых игроков. Причём, при анализе по Портеру рекомендую Вам учитывать не только прямых конкурентов, но и всех, кто может ими стать в дальнейшем.

1. Оценка действующих конкурентов необходима, чтобы понять насколько опасна ситуация при таком же планомерном движении.
2. Например, у нас в маркетинговом консалтинге была компания по установке спутниковых антенн.
3. И так как сфера умирает, мы чётко через анализ конкуренции по Портеру увидели, что при таком же количестве прямых конкурентов мы умрём за ней следом, так как просто всем не хватит прибыли, чтобы покрыть расходы.
4. Изучение новых конкурентов даст Вам понимание, что может произойти с Вами, если они придут.
5. С одной стороны, при большой конкуренции происходит максимальное развитие сферы, но с другой – Вы можете не успеть перестроиться.
6. Например, как в один прекрасный момент появились интернет-магазины, и те кто не успел их открыть, вылетел в трубу.

5. Давление новых товаров-заменителей

У нас есть целая статья про товары-субституты. Если коротко, то у каждого товара, и даже услуги, есть заменитель.

Это продукт, который решает одну и ту же проблему, но разными путями. Например, мы можем отдохнуть вечером с помощью похода в кино, ресторан, боулинг или театр.

• И вроде как это не прямые конкуренты, но как уже сказал, проблемы они решают одни и те же.
• В модели конкурентных сил Портера нет разграничения на действующие и новые товары-заменители.
• Поэтому если говорить по уму, то лучше разделить этот пункт на два, как в случае с конкуренцией.
• Но если понимаете, что в действующих продуктах нет никакого опасения, то можете не увеличивать себе занятие ещё на несколько часов.

Многие из Вас не будут оценивать субституты из-за их мелочности на первый взгляд. Но я скажу лишь одну фразу и Вы измените своё мнение: “Когда растут продажи одних продуктов-заменителей, то у других всё падает”.

Это закономерность, доказанная десятками практических ситуаций. Например, когда вырастают продажи мороженного, то уменьшаются продажи прохладительных напитков.

6. Давление государства

Всандалю свои 5 копеек в эту тему. Пускай Майкл Портер не учитывает в своей модели эту силу, но я сделаю это.

Все мы в России знаем, что государство влияет на наш бизнес. И рассматривать его как угрозу тоже нужно.

Да, это необходимо далеко не всем сферам, но лучше подумать заранее, чем потом бегать с квадратной головой.

Вы представляете, как сильно это поменяет рынок? Конечно, на это уйдёт время, так как нужно будет создать также проверяющий орган, но и учиться в мед. институте тоже не 3 месяца, а целых 5 лет.

Ещё один пример из логистического бизнеса. Ранее дальнобойщики ездили себе на здоровье по трассам федерального назначения.

Но когда государство увидело, что 53% повреждений покрытию наносят 12+ тонники, то они запустили программу “Платон”, где теперь каждый грузовой автомобиль должен платить за износ дороги.

Это повлекло за собой увеличение издержек и все. кто продавал на грани рентабельности, прогорели.

Сила В ДЕЙСТВИИ

Теперь, когда мы с Вами говорим на одном языке, то можем взять и использовать метод пяти сил Портера на практике.

Я Вам покажу пошагово как Вы можете оценить свои конкурентные силы. Изучим две схемы, одна из них будет упрощённой, другая более полной. Какую выбрать Вам – решайте сами, всё зависит от задачи и бизнеса.

1. Экспресс-анализ по Портеру

Вы берёте все пять конкурентных сил, а лучше сразу 6 (включая государство), и выписываете их в столбик.

Далее Вам нужно сделать также 4 столбца, где Вы будете указывать оценку, относительно каждой силы. Выглядеть это на выходе будет так:

Таблица

Теперь Ваша задача – в пустых ячейках, напротив каждой силы, поставить оценку. Всё верно, всё оценивается рейтингом.

Я беру за основу 10-бальную шкалу. Но главное – не какое деление чисел Вы выберете, а то, как Вы понимаете каждый из указанных столбцов. Для этого я опишу каждый столбец подробнее.

1. Оценка наличия. Вы ставите цифру, соответствующую наличию этой угрозы для Вашего бизнеса.
2. Оценка негативного влияния. Вы указываете показатели, насколько сильно эта угроза негативно влияет на Вас.
3. Возможности парирования. Вы пишите цифру, показывающую насколько Вы сможете решить эту угрозу.

Расставляем баллы

1. Например, если у нас магазин в торговом центре, то в строке “Новые конкуренты” мы в первом критерии ставим 4, так как конкурентов новых не планируется по ситуации на рынке.
2. В столбце про негативное влияние мы ставим 8, так как мы находимся в конце коридора и новые игроки могут оттянуть трафик, если встанут раньше.
3. В ячейке парирования мы ставим 5, так как можем переехать ближе, но это как повезёт из отсутствия сейчас пустых мест.
4. Итоговый результат складывается по простейшей формуле “(Оценки наличия + Оценка негативного влияния) – Возможности парирования”.

В нашем примере анализа это выглядит так: (4+8)-5=7. Получается, для нас эта угроза имеет рейтинг 7.

Плохо это или хорошо – сказать можно только после деталей, которых у меня нет. Но ориентировочно это скорее плохо, чем нормально.

2. Полный анализ по Портеру

В случае экспресс-методики анализа сил мы увидели общую картину. И порой, для быстрого анализа ниши это достаточно.

• Или как минимум для того, чтобы понять, что именно для нас страшно прямо сейчас, а на что стоит инвестировать свои умственные процессы в последнюю очередь.
• В случае полного анализа конкуренции по Портеру, нам нужно взять каждую силу и выделить у неё критерии оценки.
• Сам Майкл Портер выделяет свои критерии, пример по силе “Действующие конкуренты” Вы можете наблюдать ниже.

А полный список всех сил с критериям, мы подготовили для Вас в отдельном Excel файле —> https://in-scale.ru/infobiz/doc/5-sil-portera-primer.xlsx

Полный анализ по Портеру

1. В полном анализе конкурентных сил Майкла Портера критерии оцениваются по 3 категориям: слабо (1 балл), нормально (2 балла) или сильно (3 балла).
2. Это деление сделано на основе слов Майкла Портера, если верить англоязычным источникам.
3. И обратите внимание в нашем Excel документе, у каждой силы своё итоговое количество баллов для подсчёта уровня конкуренции.
4. На выходе у Вас должна получиться таблица, где Вы указываете силу, её степень угрозы, и небольшое описание с чем это связано.
5. Последним столбцом, самым важным, Вы описываете что Вы собираетесь сделать, чтобы не провалиться в яму.
6. Без способов парирования смысла в анализе нет, даже если Вы делаете экспресс-версию.

Результат

Коротко о главном

Многих маркетологов, и уж тем более собственников, такие анализы пугают. И это очевидно, большинству приятнее делать более измеримые вещи, чем анализировать и сводить баллы в таблички.

Но Вы прекрасно знаете, что махать мечом, не понимая сути проблемы, приводит к печальным последствиям и трате ресурсов в пустую.

И именно через анализ 5 конкурентных сил Портера, Вы можете понять в какое направление Вам нужно вложить все свои усилия.

Вы делаете это на перспективу, причём, которая наступит быстрее, чем Вы думаете.

Источник: https://in-scale.ru/blog/5-sil-portera-model-analiza

5 сил Портера // Михаил Бакунин

11.07.2018

Конкуренция — одна из самых больших угроз для бизнеса, будь это только что созданный стартап или крупная корпорация. Очень важно знать, кто ваши конкуренты и как их действия на рынке могут повлиять на ваши позиции.

Инвесторы и аналитики рынка находятся в постоянном поиске возможностей для анализа рынка, чтобы лучше понимать позиции и сильные стороны компаний в конкретной отрасли. Одним из инструментов фундаментального анализа, который выходит за рамки простого изучения финансовых показателей, является модель пяти сил Майкла Портера.

Разработанная в 1979 году Майклом Портером, модель пяти сил рассматривает пять факторов, понимание которых помогает определить, способен ли бизнес быть прибыльным исходя из информации о других компаниях в этой области, поставщиках и потребителях.

В статье для Harvard Business Review Майкл Портер писал, что понимание конкурентных сил и их основополагающих причин позволяет определять текущую прибыльность отрасли, прогнозировать развитие и влиять на конкурентов.

За вклад в изучение конкуренции Портер несколько лет возглавлял рейтинг Thinkers50.

Пять основных конкурентных сил согласно модели Портера

Майкл Портер считал понимание конкурентных сил и отраслевой структуры решающим фактором при принятии эффективных стратегических решений. Согласно модели Портера пять сил формируют конкуренцию в отрасли.

Рыночная власть поставщиков

Эта сила показывает уровень власти поставщиков — насколько они влияют на цены.

Если поставщики имеют достаточно власти, чтобы неконтролируемо повышать цены, это очень сильно снижает прибыльность бизнеса.

Эта же сила рассматривает количество доступных поставщиков — чем их меньше, тем выше власть у каждого из них. Предприятия находятся в более стабильном положении с большим количеством доступных поставщиков.

Рыночная власть потребителей

Эта сила рассматривает способность потребителей влиять на ценообразование. Если потребителей мало, а продавцов — много, власть потребителей становится очень ощутимой. Они легко могут переключаться между производителями, что также делает рынок нестабильным.

Конкуренция среди существующих игроков

Эта сила рассматривает, насколько интенсивна конкуренция в настоящее время на рынке, она определяется количеством существующих на рынке игроков — ваших прямых конкурентов, и их способностями.

Высокий уровень конкуренции подразумевает несколько предприятий, предлагающих практически идентичные товары или услуги. В такой ситуации потребители могут легко переключить свое внимание с одной компании на другую.

Высокая конкуренция вызывает маркетинговые войны и демпинг цен, что негативно сказывается на рынке.

Угроза появления новых игроков

Эта сила рассматривает, насколько легко к существующему рынку могут присоединиться новые участники.

Чем легче новому конкуренту появиться в сфере, тем в большей опасности оказывается доля рынка каждого из существующих участников.

Барьеры отрасли для входа новых участников могут выражаться в абсолютных преимуществах по стоимости на продукт, хорошо известных брендах, действующих на рынке и доступа к материалам.

Угроза появления альтернативных продуктов и услуг

Здесь изучается, насколько легко потребитель может перейти к новому продукту с более низкой ценой и большей функциональностью. Определяется готовность покупателя к замене и эффективность товара-заменителя, а также затраты на переключение на товар-заменитель.

Анализ пяти сил Портера на примере Under Armor

На примере производителя и интернет-магазина спортивной одежды Under Armor можно с легкостью определить способы применения модели Портера.

Рыночная власть поставщиков

Разнообразная база поставщиков ограничивает эту силу. Продукция Under Armor выпускается десятками производителей, которые располагаются во многих странах мира.

Рыночная власть потребителей

Under Armor работает как с оптовыми заказчиками, так и с клиентами напрямую.

Оптовые покупатели, такие магазины, как Dick’s Sporting Goods и Sports Authority, оказывают существенное влияние на компанию, поскольку они могут заменить продукцию Under Armor товарами конкурентов ради получения большей прибыли. Конкурентоспособность конечных потребителей ниже, поскольку Under Armor — устоявшийся и признанный бренд.

Конкуренция среди существующих игроков

Under Armor сталкивается с интенсивной конкуренцией со стороны Nike, Adidas и периодически появляющихся новых игроков.

Nike и Adidas располагают значительно большими ресурсами, делают игру для захвата большей доли на рынке спортивной одежды делают ставку на инновационные модели, чье главное преимущество заключается в их новшестве.

Under Armor не создает патентов на ткани или способы производства, поэтому модельный ряд этой компании не уникален и может быть скопирован в будущем.

Угроза появления новых игроков

Крупные затраты на брендинг и рекламные кампании ограничивают появление новых игроков на рынке спортивной одежды. Появление на рынке новых конкурентов для Under Armor маловероятно, но возможно.

Угроза появления альтернативных продуктов и услуг

По оценке аналитиков, спрос на спортивную одежду и спортивное оборудование в ближайшее время не должен падать, поэтому с этой стороны для Under Armor в обозримом будущем нет никаких видимых угроз.

Анализ пяти сил Портера на примере Coca-Cola

Ниже приведен анализ конкурентных сил на примере индустрии напитков и компании Coca-Cola.

Рыночная власть поставщиков

Со стороны поставщиков угроза минимальна. Основными ингредиентами для безалкогольных напитков являются газированная вода, фосфорная кислота, подсластитель и кофеин, поэтому поставщики не сконцентрированы в одном месте и не дифференцированы. Coca-Cola, вероятно, является крупным или даже крупнейшим клиентом любого из поставщиков этой продукции.

Рыночная власть потребителей

Конечные потребители не оказывают влияния на компанию. Крупные ритейлеры могут пытаться оказать давление, но не будут иметь решающего мнения из-за высокой лояльности конечных потребителей к бренду Coca-Cola, поэтому угроза со стороны этой силы минимальная.

Конкуренция среди существующих игроков

В настоящее время основным конкурентом компании является Pepsi, которая также выпускает широкий ассортимент напитков под своим брендом.

Coca-Cola и Pepsi являются доминирующими брендами в области, поэтому часто выступают спонсорами крупных международных мероприятий.

На рынке присутствуют и другие бренды, которые добились популярности, но не достигли уровня признания компаний Coca-Cola и Pepsi.

Угроза появления новых игроков

С одной стороны, входные барьеры для новых игроков в индустрии напитков очень низкие, поэтому на рынке регулярно появляются новые бренды со стоимостью, аналогичной ценам на продукцию Coca-Cola.

С другой стороны, Coca-Cola представляется не только как напиток, но и как бренд.

В течение очень длительного времени компания занимает значительную долю рынка, поэтому лояльные клиенты едва ли переключатся на новых игроков.

Угроза появления альтернативных продуктов и услуг

На рынке существует большое количество энергетических напитков, лимонадов и соков, поэтому уровень угрозы довольно высокий. Кроме того, вкус напитков Coca-Cola не уникален, в слепых исследованиях потребители не могли отличить ее вкус от вкуса ближайшего конкурента — Pepsi.

Стратегии успеха, основанные на модели Портера

Как только вы проанализируете пять угроз, можно начинать реализовывать стратегию по расширению вашего конкурентного преимущества. С этой целью Майкл Портер разработал три общие стратегии, которые, за счет своей универсальности, могут быть применимы в любой отрасли и компанией любого размера.

Управление затратами

Ваша цель — увеличение прибыли за счет снижения издержек при сохранении стандартных отраслевых цен. Второй вариант — увеличение доли на рынке за счет снижения цен с сохранением прибыли.

Дифференцирование бренда

Чтобы реализовать эту стратегию, работайте над продукцией своей компании, делая ее существенно отличающейся от продукции конкурентов. Это повысит конкурентоспособность ваших товаров и их ценность для целевой аудитории.

Фокусируйтесь

Выбирайте узкие ниши для продвижения своей продукции. Успешная реализация этой стратегии требует максимального понимания рынка, его продавцов, покупателей и ваших конкурентов.

Источник: https://Bakunin.com/5-sil-portera/

Конкурентные силы рынка. Модель конкурентных сил

Определение 1

Конкурентные силы рынка — это элементы рыночной среды, влияющие на силу конкуренции на рынке и ее характер.

Конкурентные силы – лучший инструмент регулирования рынка, потому как стоит обществу и государству минимальных затрат. Наличие конкуренции на рынке заставляет его игроков постоянно приспосабливаться к меняющимся условиям, производя более качественный продукт, устанавливая более выгодную цену и используя новейшие технические решения.

Для описания конкурентных сил на рынке обычно используют модель М.Портера, которая позволяет охарактеризовать и обозначить степень влияния каждой из них.

Угроза вторжения новых игроков

Новые игроки на рынке представляют собой опасность для уже существующих: они могут привнести новейшие технологии, больше производственных мощностей, новые ресурсы, что может повлечь за собой изменения в потребительском поведении, задать новую моду, установить новые стандарты качества, возможно, недостижимые другими участниками рынка.

Уровень влияния таких игроков зависит от сложности входных барьеров на данный рынок, от скорости его развития и завоевания доли рынка.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Портер приводит несколько основных барьеров вхождения:

• экономия на масштабах производства у существующих игроков (производство сразу большого количества товара при относительно недавнем вхождении на рынок сопровождается высокими рисками);
• лояльность потребителей к конкретным маркам;
• высокий размер требуемых вложений капитала;
• ограничения доступа к существующим каналам сбыта:
• государственные меры и политика (лицензии, патенты и др.);
• тарифные ограничения (например, ограничения, используемые государством для усложнения вхождения на данный рынок иностранных компаний).

Рыночная власть покупателей

Замечание 1

Так как покупатели определяют объем потребляемого ими товара, то они являются одной из основных сил рынка. Осуществление потребителем покупки позволяет компании получить прибыль от продажи товара, а значит и новые средства на дальнейшее развитие.

Потребители могут влиять на продавцов, предъявляя высокие требования к качеству продукта, к сопровождающему его сервису, к цене.

Рыночная власть поставщиков

Поставщики влияют на конкурентоспособность фирмы, так как владеют ресурсами, необходимыми для производства конкретного товара. Качество поставляемого сырья, цены на него и выдвижение сложных для выполнения условий контракта с производителем (например, в схеме оплаты, в сроках поставок и др.) оказывают влияние на конечный производимый продукт.

Портер приводит примеры, где проявляется наибольшее влияние поставщиков:

• Ограниченное количество компаний-поставщиков (близкая ситуация к рынку олигополии);
• Поставляемый объем ресурсов ограничен в объеме;
• Высокие издержки смены поставщика (компания-производитель может быть связана условиями существующего контракта);

Появление товаров-заменителей

Товары-субституты ввиду своих особенностей позволяют устанавливать потребителями верхнюю границу цен на определенные товары.

Это означает, что при росте цен на ресурсы, например, снизится объем выручки у продавца, а, значит, отрицательно повлияет на него в целом.

Лучший способ избежать влияния данной силы рынка – выстроить собственную сильную торговую марку: если продукт дифференцирован в сознании потребителя как более качественный или привлекательный, он не станет прибегать к приобретению товаров-субститутов.

Внутриотраслевая конкуренция

Конкуренция между игроками на конкретном рынке приводит к тому, что каждый игрок старается привлечь на свою сторону как можно большее количество потребителей, а значит такая конкуренция влияет на изменение цен на данный товар на рынке, на увеличению объемов денежных средств, выделяемых на рекламу, на улучшение качества продукта, на увеличение темпов технического и технологического развития и пр.

Источник: https://spravochnick.ru/marketing/ekonomicheskie_osnovy_marketinga/konkurentnye_sily_rynka_model_konkurentnyh_sil/

3.3. Конкурентные силы рынка

3.3. Конкурентные силы рынка

Конкуренция, лежащая в основе функционирования рыночной экономики не ограничивается противостоянием нескольких организаций, работающих в отдельной отрасли промышленности.

Потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители являются конкурентами в борьбе за достижение собственных целей и тем самым оказывают влияние на ситуацию в отрасли в целом.

Таким образом, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами, определяющими предельный потенциал прибыли отрасли (рис. 10.).[25]

Рис. 10. Конкурентные силы рынка

Потенциальные конкуренты, входящие в рынок, несут с собой новые производственные мощности, стремление завоевать долю рынка, а зачастую и значительные ресурсы. В результате могут снизиться цены, предлагаемые покупателями, или повыситься издержки действующих предприятий, что сокращает прибыльность участников.

Степень угрозы вхождения зависит от существующих барьеров вхождения в сочетании с реакцией конкурентов, которую может ожидать входящее предприятие. Если есть основания предполагать, что действующие конкуренты предпримут энергичные ответные акции, направленные на то, чтобы сделать пребывание новичка неуютным, то вхождение в отрасль может быть отложено.

К признакам, указывающим на вероятность сопротивления можно отнести следующие:

• – исторические прецеденты энергичных ответных действий;
• – наличие у действующих фирм значительных ресурсов для борьбы;
• – низкие темпы роста отрасли, ограничивающие ее способность принять нового участника.

Давление со стороны товаров-заменителей проявляется в ограничении потенциальной прибыльности отрасли за счет установления потолка цен. Наибольшего внимания при этом заслуживают субституты, характеризующиеся ценовой динамикой, улучшающей их позицию по отношению к традиционному продукту.

1. Властькаждойгруппы покупателей зависит от ряда характеристик рыночной ситуации и относительной доли ее закупок по сравнению с общим объемом отраслевого выпуска. Группа покупателей обладает значительной властью при наличии следующих условий:
2. – группа характеризуется высокой концентрацией или покупает значительную долю продукции продавца;
3. – закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю закупок или издержек покупателя;
4. – покупаемые продукты являются стандартными или недифференцированными;
5. – покупатель не несет существенных издержек переключения;
6. – покупатель имеет низкий уровень прибыли;
7. – имеется реальная угроза осуществления покупателями вертикальной интеграции предшествующих стадий производства.
8. Поставщикиспособны проявить рыночную власть над участниками рынка угрозой повышения цен поставляемой продукции. Условия, в которых возникает власть поставщиков, имеют определенное сходство с условиями власти покупателей:
9. 1) на рынке отсутствуют продукты-заменители;
10. 2) рынок не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков;
11. 3) продукт поставщиков является исходным ресурсом в бизнесе покупателя;
12. 4) продукция группы поставщиков дифференцирована или создает издержки переключения;
13. 5) группа поставщиков выдвигает реальную угрозу вертикальной интеграции последующих стадий производства.

Соперничество между действующими конкурентамиосновывается на ценовой конкуренции, рекламных битвах, освоении новой продукции, расширении обслуживания потребителей и предоставлении гарантий. В большинстве случаев конкурентные действия одного участника оказывают заметное воздействие на конкурентов и могут спровоцировать ответные действия.

Ответные действия могут иметь различные последствия, не всегда благоприятные для инициатора. Некоторые формы конкуренции, прежде всего, ценовая конкуренция, крайне нестабильны и могут привести к ухудшению состояния всего рынка с точки зрения прибыльности.

Снижение цен находит быстрый отклик у конкурентов и снижает уровень прибыли у всех участников.

Однако, чем слабее силы конкуренции, тем больше у организации возможностей добиться успеха в бизнесе.

Поскольку основная цель деятельности любой организации заключается в стремлении занять свою позицию в отрасли, при которой она будет защищена от влияния этих сил или сможет сама оказывать влияние на эти силы, формирование стратегии должно основываться на тщательном анализе каждой из пяти конкурентных сил.

Конкурентные силы определяют прибыльность отрасли, поскольку они влияют на цены, которые могут диктовать участники, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Исследование конкурентных сил позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, дать четкое обоснование позиционирования в своей отрасли, определить потенциальные возможности и факторы-угрозы в конкретной отрасли, выявить возможные направления диверсификации.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, ее основными экономическими и техническими характеристиками. Перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и устаревания имеющихся конкурентных преимуществ.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Следующая глава

Источник: https://info.wikireading.ru/253599

Конкурентные силы рынка. Модель конкурентных сил

• Возможность появления новых конкурентов
• Власть покупателей
• Поставщики
• Товары, которые могут заменить существующие
• Конкуренция на отраслевом уровне

Ни одно поле борьбы не обходится без противодействующих группировок. Каждая из них влияет друг на друга, меняет географическое положение и распределение ресурсов.

Такими противодействующими группировками на рынке товаров и услуг являются конкуренты. У каждого из них есть естественные опасности рынка, которые можно выразить через конкурентные силы рынка, описываемые моделью М.Портера. Конкурентные силы рынка влияют на каждую фирму, производителя и считаются наименее затратными рычагами для регулирования отношений внутри рыночной ниши.

1. Наличие конкурентов заставляют развиваться имеющихся игроков, которые стремятся сохранить, улучшить или упрочить свою позицию. Они могут:
2. • Модернизировать товар;
3. • Внедрить рекламу в СМИ;
4. • Расширить, оптимизировать производство;
5. • Расширить ассортимент;
6. • Поменять ценовую политику.

Указанная выше модель Портера позволяет произвести анализ конкурентных сил, задействованных на данной торговой площадке или отрасли. Что они собой представляют, рассмотрено ниже.

Первая сила – возможность появления новых конкурентов

Такие новички способны существенно навредить существующим компаниям и производителям. Обычно появляющийся контингент привносит с собой не только новые идеи, но и новые технологии, это в свою очередь оттягивает внимание покупателей от уже имеющегося предложения. Происходит перекройка реализации ассортимента разных фирм.

• Новый игрок может, например:
• • Создать моду на предлагаемый товар;
• • Изменить среднее качество предоставляемых услуг;
• • Повысить среднее качество обслуживания.

То, насколько сильно повлияет новый участник на перекройку рыночных сегментов, зависит от скорости его внедрения в этот финансовый сектор, рыночную нишу. Это напрямую связано со сложностью входного барьера – естественной проблемой новичков при завоевании «места под солнцем».

1. Так Портером приводятся некоторые основные барьеры при вхождении:
2. • Если существующие игроки хорошо рассчитали свои затраты и оптимизировали соотношение цена/качество, то занять своим товаром чужой прилавок очень трудно. Это существенный риск для нового участника рынка;
3. • У покупателей уже имеются свои брендовые предпочтения, которые они не захотят менять;
4. • Значительные капиталовложения для создания, раскручивания товаров и продвижения своей марки;
5. • Каналы, по которым вы могли бы хорошо продавать свой товар, для вас недостижимы – их хорошо защищают уже имеющиеся компании;
6. • Осуществление деятельности согласно стандартам и законом рф, которые вам могут пока быть неизвестны или осуществление их будет очень затратно, невыгодно, трудновыполнимо.

Вторая сила – власть покупателей

Ранее мы немного коснулись этой проблемы для новичка и бывалого игрока рыночной системы. Но покупатель влияет на рынок не только брендовыми предпочтениями, но и объемом потребления, требованиями к качеству обслуживания, заинтересованностью ценой данного типа продукта от разных производителей.

Если на данном рынке не останется покупателя, то он станет бесполезен, следовательно, просто перестанет существовать.

Третья сила – поставщики

Поставщик влияет на товары фирмы напрямую. Именно у него находятся ресурсы, которые нужны для производства или обслуживания. От поставщика зависит состояние доставляемого сырья, его цена, то, как включается в оплату доставка, таможенные сборы.

При увеличении цены на ресурсы, объем материала за ту же сумму денег будет меньше, уменьшится количество конечной торговой продукции, выручки станет меньше. Идеального решения нет, но можно самому стать поставщиком, что требует значительных капиталовложений и времени, а можно попытаться заключить долгосрочный договор с имеющейся ресурсоснабжающей компанией.

• Портером приводятся условия, при которых влияние этой силы главенствующее:
• • Ограниченный выбор поставщиков (можно привести в пример олигополии);
• • Ограничение объема заказываемых материалов (не всегда возможно заказать сразу большое количество, особенно если предмет покупки скоропортящийся);
• • Жесткие условия контракта между производителем и поставщиком, в котором прописано, что компания, в случае заключения договора с другой ресурсоснабжающей организацией, обязана выплатить огромные издержки.

Четвертая сила – возможность появления товаров, которые могут заменить существующие

Такие товары называются субститутами. Своим появлением на рынке они могут изменить предельную цену для данной группы ассортимента. При этом сложно будет компенсировать стоимостью своего товара дополнительные расходы, например, на рекламу, на сырье.

Чтобы минимизировать потери от такой силы рынка, при продаже своего ассортимента необходимо вкладывать в сознание покупателя, что товары вашей фирмы или бренда имеют наивысшее качество.

Пятая сила – конкуренция на отраслевом уровне

При ограниченном рынке каждый производитель пытается приобрести как можно больше постоянных клиентов, выпуская рекламные предложения, сообщая о выгодных акциях и так далее. Вместе с этим, наличие конкурентов заставляют улучшать свой товар, оптимизировать производство. Выдохнется тот, у кого меньше идей, финансовых возможностей и некачественная ценовая политика.

1. Конкуренция
2. Конкурентная борьба
3. Конкурентный анализ рынка
4. Конкурентоспособность фирмы

Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/konkurentnie-sili-rinka-model-konkurentnih-sil/