Учет по центам затрат — студенческий портал

Центр затрат (cost centre) — структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с утвержденным текущим или капитальным бюджетом в процессе хозяйственной деятельности (например, производственное подразделение предприятия). Центр затрат не оказывает самостоятельное прямое влияние на объем реализации продукции, формирование доходов и прибыли.

Центр затрат — подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за эффективное использование затрат и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на уменьшение расходов в рамках своего подразделения.

Центр затрат – это центр ответственности, руководитель которого контролирует затраты, но не контролирует прибыль и другие экономические показатели.

Центр затрат – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор обеспечивающих видов деятельности, непосредственно не приносящих доход, но способных оказывать непосредственное воздействие на расходы данной деятельности в заданных лимитах. Примерами центров затрат являются производственные службы, департаменты закупок, административные службы и т.п.

К сожалению, не существует объективных целевых установок и показателей эффективности работы центров затрат, т.к. по ним нельзя посчитать финансовый результат. Можно для центров затрат предложить целевую установку минимизации затрат, но это может привести к потере качества продукции, т.к.

производственные и снабженческие службы, если их классифицировать как центры затрат, могут начать использовать более дешевое сырье (или закупать некачественные товары), принимать на работу низкоквалифицированных сотрудников и т.д. При определении целевой установки минимизации затрат в таких случаях можно давать установки поддержания уровня качества на определенной планке.

Но не для всех центров затрат можно понять, что такое качество, например, для административных и хозяйственных служб.

Возможен другой подход к оценке центров затрат. Он связан с введением системы трансфертного ценообразования или, как его называли раньше, хозрасчета. Это позволит «превратить» центр затрат в условный центр прибыли.

Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом) или входить в ее состав как отдел (участок). В некоторых структурных подразделениях может быть два и более центра затрат. Основой выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций.

Система учета в центре затрат направлена только на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности.

Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерить их либо невозможно, либо в этом нет необходимости.

Другими словами, центр затрат – это структурное подразделение, в котором можно организовать нормирование, планирование и учет затрат в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Менеджер центра отвечает за уровень затрат.

Формирование центров затрат должно осуществляться с учетом организационных и технологических особенностей предприятия. Степень детализации затрат различна в зависимости от масштабов организации и целей, поставленных руководством. Руководитель центра финансовой ответственности обладает определенными полномочиями и финансовой ответственностью за произведенные затраты.

Многие организации допускают ошибку, оценивая центр затрат исключительно по его способности контролировать и сокращать затраты.

Например, начальник отдела снабжения, отвечающий за выбор поставщиков и цену материалов, отвечает и за их качество.

Правильно поступают руководители, оценивающие результаты деятельности центра затрат по его вкладу в успех организации (своевременное выполнение договоров, соблюдение фирменных этических и экономических обязательств и т.п.).

При определении задач центра затрат необходимо учитывать следующее:

  • каждый центр должен быть сферой ответственности начальника отдела, который будет помогать руководству организации в планировании и контроле затрат;
  • каждый центр должен объединять производственное оборудование и рабочие места, затраты по которым носят однородный характер. Это облегчает определение факторов, влияющих на величину расходов данного центра, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка мощностей, она чаще всего выбирается в качестве базы распределения затрат в центрах. При этом на каждом производственном участке загрузка производственных мощностей должна быть по возможности однородной, для чего необходимо более глубокое деление организации на места возникновения затрат;
  • все затраты должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления организации на центры затрат возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким местам возникновения затрат, что вызывает необходимость их распределения.

К центру затрат, как правило, относится большинство подразделений компании — в первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения).

При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, центр финансовой ответственности определяется как центр затрат.

Инструментами бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

  • Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.
  • Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности выступает Смета управленческих расходов.

Источник: https://discovered.com.ua/glossary/centr-zatrat/

Учет и отчетность по центрам затрат — Экономика вокруг нас

Центр  затрат – это любой  вид  деятельности организации,  выделяемый в  учете  для  осуществления  контроля  за  затратами.

Центром  затрат  может  быть отдельное  рабочее  место, отдельная  производственная  операция  или  несколько  операций,  отдельная  бригада,  участок  цех и т.п.

Основой  выделения  центров  затрат  является  единство  выполнения операций  и  функций  используемого  оборудования.

На  выбор  центров  затрат   влияют:

  1. Организационные  особенности  и  цели,  поставленные  руководством.
  2. Возможность  закрепления  ответственности  руководителей  структурных  подразделений  и  исполнителей  за  затраты  по  каждому  центру.

Определение  центров  затрат  начинают  с  низшего  уровня  управления затратами – отдельных  исполнителей. Центры  затрат  последующих  уровней могут  нести  ответственность  и  за  затраты  предшествующих  уровней.

По  каждому  центру  затрат  ответственность  соответствующих  руководителей  или  исполнителей  устанавливается  только  по  контролируемым  ими  расходам.  Однако  многие  расходы  могут  контролироваться  частично. Поэтому  при  отнесении  расходов  к  контролируемым  или  неконтролируемым  необходимо  учитывать:

а) уровень  управления.  Одни и  те  же расходы  могут  быть  неконтролируемыми  на  одном  уровне  и  контролируемыми  на  другом   уровне. Например,  зарплата  начальника  цеха является  неконтролируемой статьей  расходов  на  уровне  цеха,  но  она  является  контролируемой  на  уровне  руководителя  организации,  утверждающего  штатное  расписание  и  премиальные  выплаты;

б) время  осуществления  расходов. Например,  сумма  арендной  платы в  течение  срока  действия  договора  на  аренду  является  неконтролируемой. Однако  в перспективе  сумма  арендной  платы  может  быть  изменена или  может  быть  принято  решение  о  приобретении в  собственность соответствующих  активов.

  • После  выбора  центров  затрат  по  каждому  из  них  составляют  смету  затрат,  в которую  включают   только  те  затраты,  которые  непосредственно  контролируются  исполнителем  или  другим  ответственным  за  расходы.
  • Для  организации  контроля  затрат  по  каждому  центру  важное  значение  имеет учет  фактических  расходов  по  каждому  центру.
  • По  способу  включения  в  себестоимость  продукции  затраты  делятся  на  прямые  и  косвенные.

Прямые  затраты  связаны  с  производством  определенного вида  продукции,  работ  услуг  и  могут  быть  прямо  и  непосредственно  отнесены  на его  себестоимость. Например,  сырье  и  основные  материалы, зарплата  производственных  рабочих, потери  от  брака и т.п.

Косвенные  затраты  не  могут  быть  прямо  отнесены  на  себестоимость  отдельных  видов  продукции  и  распределяются  косвенно (условно).  Например,  общепроизводственные,  общехозяйственные,  коммерческие  расходы.

Способы  распределения косвенных  расходов  зависят  от вида  расходов,  отраслевых  особенностей  производства. Наиболее  часто  базой  для  распределения  косвенных  расходов  принимают  прямые  затраты  (в  материалоемком  производстве),  зарплату  технологических  рабочих  (в  трудоемком  производстве)  или  выручку.

  1. Прямые  расходы  учитывают  по  центрам  затрат на  основании  первичных  документов.
  2. Косвенные  расходы  по  центрам  делятся  на  два  вида:
  3. —         расходы, непосредственно относящиеся  к  данному  центру  затрат (общепроизводственные  расходы). К  ним относятся:  содержание и  эксплуатация  машин  и  оборудования, амортизационные  отчисления  и затраты  на ремонт  основных  средств,  страхование  имущества,   отопление,  освещение  и  содержание  помещений, арендная  плата  за основные  средства, используемые  в  производстве, оплата  труда  работников,  занятых  обслуживанием  производства,  содержание  цеховой  лаборатории  и  другие  аналогичные  расходы);

-расходы, распределяемые  из  других  центров  затрат (общехозяйственные и  коммерческие  расходы).

К  общехозяйственным  расходам  относятся: административно -управленческие расходы, зарплата  общехозяйственного  персона  с  отчислениями амортизационные  отчисления  и  расходы  на ремонт  основных  средств  общехозяйственного  назначения,  арендная  плата  за  помещения  общехозяйственного назначения,  оплата  информационных,  аудиторских, консультационных услуг и  другие.

  • К  расходам  на   продажу  относят: упаковка  изделий  на  складах, доставка  продукции  к  транспортным  средствам, комиссионные сборы  посредническим  организациям, реклама,  представительские  расходы  и  другие  аналогичные  расходы.
  • Эффективность    функционирования    центров    затрат    во      многом  зависит  от  содержания  отчетов  по  центрам  затрат. Основными  принципами  этой  отчетности  являются:
  • -включение  в  отчет  только  контролируемых  расходов;
  • -укрупнение  показателей  отчетности  по центрам  по  мере  восхождения  от  низшего  уровня   к  высшему;
  • -наличие  в отчетности  информации  об  отклонениях,  что  позволяет  реализовать  принцип  управления  по  отклонениям.
  • Принципы,  заложенные  в  основу  деятельности  центров  затрат:
  1. Принцип  контролируемости (управление  по  исключениям),  из которого  следует:
  1. -детальность  отчетов  уменьшается   по  мере  увеличения   уровня руководителя,  которому  они  представляются;
  2. -отчеты  вышестоящему  руководству  не  являются  результатом  суммирования  отчетов  нижестоящим  менеджерам.
  3. Суть  этого      принципа       заключается       в  следующем: менеджеру, стоящему  выше, нет  необходимости  проверять подробности  отчетов,  составленных  на  более  низком   уровне иерархическом уровне  управления,  до  тех  пор,  пока  не  возникнет  какая-либо  управленческая  проблема.
  1. Принцип  управления  по  отклонениям,  которое  способствует:

-оперативному  выявлению  факторов  роста  прибыли  или  причин  возникновения  убытков  по  каждому  подразделению  или  продукту. Например, ограниченность  производственных  мощностей, ассортимент  продукции, политика  ценообразования, запасы  на  складе, стоимость  сырья,  профессиональный  уровень  работников  и т.п.;

Читайте также:  Русский позитивизм 19 века - основные идеи и первый роман в литературе

-установлению  ответственности    за  возникшие  неблагоприятные  отклонения. Например,  анализ отклонений, возникающих  по  отдельным  структурным  подразделениям.

При  оценке  отклонений  по  отдельным  затратам  особое  внимание  следует  обратить  на  непроизводительные расходы  цехов  и  организации  в  целом,  состоящие  из  потерь  от  простоев,  недостач  и  порчи  материальных  ценностей,  потерь  от  брака  и т.п.  Непроизводительные  расходы  являются  следствием  недостатков  в  технологии  и  организации  производства.

В  отчете  об  исполнении  сметы  расходов  по  организации  приводятся  данные  об  общехозяйственных  расходах,  получаемых  по данным  бухгалтерского  финансового  учета,  так  для  руководителя  организации  все  затраты   являются  контролируемыми.

При  определении  центров  затрат,  составлении  смет  и  отчетов  по  центрам  затрат  рекомендуется  пользоваться  отраслевыми  инструкциями  по  планированию, учету  и  калькулированию  себестоимости  продукции,  а  также  отраслевыми  методическими  указаниями  по  анализу  хозяйственной  деятельности.

Источник: http://www.cash-trading.ru/Uchet-i-otchetnost-po-tsentram-zatrat/

Openedu.ru

  • 16 недель
  • от 8 до 9 часов в неделю
  • 4 зачётных единицы

Цель онлайн курса — сформировать у будущих специалистов систему знаний   по методологии и организации управленческого учета, а также   практических навыков по использованию информации управленческого учета для принятия обоснованных управленческих решений.

Управленческий учет  — это вид  учета в рамках отдельного предприятия, который обеспечивает его управленческий персонал информацией для планирования, анализа, контроля и регулирования хозяйственной деятельностью предприятия.

 Управленческий учет является составной частью информационной системы организации и обеспечивает связь процесса управления с процессом учета.

Формат

Курс «Экономика предприятия. Часть 3. Управленческий учет» включает двадцать одну тему,  объединенных в четыре раздела (модуля):

  • введение в управленческий учет. Затраты как основной объект управленческого учета;
  • классификация систем управленческого учета:  классификация систем  по способу группировки затрат;
  • классификация систем управленческого учета по методам учета затрат. Система нормативного учета;
  • планирование, бюджетирование. Управленческий учет в системе принятия управленческих решений.

Каждая тема включает лекционный материал, презентации, разбор задач, контрольные вопросы (тесты) и задания, позволяющие контролировать  полученные слушателями знания и умения.

Каждая тема начинается с видеолекции.

Программа курса

Введение

Модуль 1. Введение в правленческий учет. Затраты как основной объект управленческого учета

  1. Управленческий учет и его роль в системе управления предприятием. Сравнительная характеристика финансового и управленческого учета.
  2. Затраты – основной объект управленческого учета. Сущность и классификация затрат.
  3. Структура затрат по периодичности возникновения и экономическим элементам.
  4. Классификация затрат по статьям себестоимости.
  5. Классификация затрат по способу их отнесения на объект затрат.
  6. Классификация затрат по отношению к объему выпускаемой продукции.
  7. Структура затрат по функциям управления, регулируемые и нерегулируемые затраты, по вариантам управленческих решений.

Модуль 2.  Классификация систем управленческого учета:  классификация систем  по способу группировки затрат

  1. Организационные аспекты управленческого учета, самостоятельно определяемые организацией: классификация систем управленческого учета. Децентрализация управления и система учета по центрам ответственности.
  2. Системы управленческого учета по способу группировки затрат Система управления по полной себестоимости (absorption/fullcosting)
  3. Система Activity-Based Costing как инструмент управления предприятием.           
  4. Система управления по ограниченной себестоимости (direct-costing/marginalcosting).

Модуль  3. Классификация систем управленческого учета по методам учета затрат. Система нормативного учета

  1. Методы учета и калькулирования себестоимости.
  2. Позаказный метод учета затрат и сфера его использования. Попроцессный метод учета затрат и сфера его использования. Попередельный метод учета затрат и сфера его использования.
  3. Сущность системы нормативного учета. Нормативный учет и «стандарт-кост» (standard- costing) как инструменты учета,  планирования  и  контроля затрат.
  4. Учет изменений норм и нормативов. Отклонения затрат и  их  анализ  как  средство  контроля  затрат. Методы анализа отклонений.

Модуль 4. Планирование. Бюджетирование. Управленческий учет в системе принятия управленческих решений

  1. Основы планирования и бюджетирования. 
  2. Разработка главного бюджета. Разработка бюджетов по центрам ответственности, функциональным областям и видам продукции (проектам).
  3. Процесс принятия управленческих решений. Обеспечение  релевантной   информацией   для принятия решений по управлению бизнесом.
  4. Процедура и критерии принятия краткосрочных управленческих решений.
  5. Процедура и критерии принятия долгосрочных управленческих решений.
  6. Информационные системы управленческого учета.

Итоговая аттестация

Результаты обучения

Планируемые результаты изучения дисциплины, обеспечивающие достижение цели изучения дисциплины «Управленческий учет»:

  • знание  сущности, основных понятий,  систем, методов и моделей организации эффективной системы управленческого учета на предприятии;
  • умение ориентироваться в экономических процессах, анализировать явления, происходящие на предприятии, использовать данные управленческого учета  для обоснования решений в области управления организацией; определять структуру и порядок расчета затрат для различных задач текущего и стратегического управления,  рассчитывать основные оценочные показатели деятельности предприятия и контролировать эффективность организации отдельных бизнес-процессов ; проводить мониторинг прибыльности и ликвидности  предприятия;  разрабатывать бюджеты организации  по сегментам рынка,  центрам ответственности; формировать релевантную информацию для принятия управленческих решений; оценивать экономическую эффективность управленческих решений;
  • владение навыками расчета и   анализа  затрат и результатов деятельности предприятия и отдельных центров ответственности для принятия обоснованных управленческих решений; расчетов  бюджетов всех уровней;  построения систем управленческого учета с использованием  информационными системами управления предприятия.

Формируемые компетенции

  • способность находить организационно-управленческие решения и готовность нести за них ответственность
  • способность осуществлять сбор, анализ и обработку данных, необходимых для решения поставленных экономических задач  и использования полученных сведений для принятия управленческих решений

38.00.00 Экономика и управление

Источник: https://openedu.ru/course/spbstu/ECOMAN3/

Принципы организации управленческого учета денежных потоков по центрам ответственности — современные наукоемкие технологии (научный журнал)

1

Управленческий учет — это система внутреннего оперативного управления, основной целью которой является обеспечение менеджеров предприятия всей необходимой им информацией для принятия оптимальных управленческих решений, т.к. бухгалтерский или финансовый учет не обеспечивает информацией стратегию и тактику внутреннего управления предприятием.

Для управляющих всех уровней необходим значительный объем оперативной информации, которую в силу своей специфики не может представить финансовый учет. Кроме того, финансовый учет готовит информацию для внутренних и внешних пользователей на базе единых правил ведения.

Основными задачами управленческого учета является организация информационных процессов и формирование баз данных для:

  • мониторинга текущего состояния предприятия и его подразделений;
  • оперативного планирования и регулирования деятельности предприятия и его подразделений;
  • расчета экономических регуляторов;
  • анализа и оценки деятельности предприятия и подразделений;
  • формирования внутрифирменной и внешней финансовой отчетности предприятия.

В управленческом учете информация о движении денежных средств позволяет лицу, принимающему решение контролировать и регулировать прямые и косвенные денежные потоки, определять структуру использования денежных средств.

Немаловажное значение руководителя имеет информация идентификации (установления на основе документального определенного факта) не только участков и направлений расходования денежных средств, но и ведения суммарного учета движения средств в разрезе лиц, разрешающих и производящих денежные операции.

Состояние денежных потоков в общем случае отражает состояние финансов организации в целом.

Исходя из этого, один из важных моментов управленческого учета движения денежных средств является получение ответа на вопрос, способна ли текущая операционная деятельность генерировать денежные средства.

Определяется это путем расчета чистого денежного потока определяемого как все денежные поступления минус все затраты, или остаток денежных средств на конец отчетного периода минус остаток денежных средств на начало отчетного периода.

Необходимо при принятии управленческих решений обратить внимание на то, что даже, если чистый денежный поток по организации в целом положительный, это еще не гарантирует полного благополучия.

В любом случае необходимо проанализировать денежные потоки, возникающие от операционной деятельности (то есть от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг, сдачи имущества в аренду и иной деятельности, направленной на извлечение прибыли).

Целесообразно сделать такой анализ не только по предприятию в целом, но и по отдельным его структурным подразделениям и видам деятельности (видам выпускаемой продукции).

При регулировании денежных потоков необходимо включить в анализ временные характеристики, т. е.

учитывать отложенные платежи, проводить не только анализ текущего движения денежных средств, но прогнозировать их на необходимый период времени (будущие периоды по времени).

Такая корректировка не предусмотрена в общеизвестных формулах расчета денежных потоков и правилах ПБУ, однако, она необходима как один из элементов управленческого учета.

Отсюда следует, что управленческий аппарат должен владеть совокупностью стандартных алгоритмов (или заданных и оговариваемых в документах об учетной политики организации) управления денежными потоками.

Учитывая специфический характер возникновения потребности в денежных средствах, их приток, характер в управленческом учете возникают совершенно иные требования формирования информационной базы движения денежных потоков.

Это, прежде всего, временные интервалы, как измерения, так и построения расчетных коэффициентов, характеризующих с позиций управления определенное состояние денежных потоков соотнесенных к определенным производственно-хозяйственным процессам.

Как правило, количество денежных средств, которое необходимо для ведения производственно-хозяйственной деятельности, зависит не только от специфики производства (ресурсоемкости, длительности производственного цикла, длительности цикла продаж и т. п.), но и, в не меньшей степени, зависит от знаний управленческим персоналом предметной области, а также умения ими разумно распорядиться.

Чтобы управление деньгами было эффективным, при планировании денежных доходов и расходов и анализе использования денежных средств необходимо учитывать и текущие активы, которые могут быть обращены в денежные средства в короткий срок. К ним относятся материальные ценности и краткосрочные финансовые вложения.

Однако возможность обращения этих активов в денежные средства имеет элемент неопределенности. Если суммовой учет этих средств является предметом финансового учета, то такие понятия как ликвидность, ценность их с позиций повторного обращения или обмена является объектом управленческого учета.

На практике выделяют три основные разновидности управленческого учета в зависимости от степени готовности предприятия.

  1. Система управленческого учета с функциональной ориентацией (такая система предполагает выделение управленческого учета снабженческо-заготовительной, производственной, финансово-сбытовой, организационной деятельности и т.д.).
  2. Система управленческого учета с ориентацией на бизнес-единицы.
  3. Система управленческого учета с ориентацией на процессы (разрабатывается, как правило, системными интеграторами).

Выбор конкретной системы — прерогатива первых руководителей. Наиболее эффективной представляется последняя разновидность, но она требует достаточно высокой степени готовности персонала и существенных первоначальных единовременных вложений.

Исходя из анализа научных трудов зарубежных и отечественных авторов (Друри К., Кавериной О.Д., Мишина Ю.А., Николаевой О.Е., и др.), можно сделать вывод, что предметом управленческого учета является производственная деятельность центров ответственности (сегментов организации), поэтому иногда управленческий учет называют учетом по центрам ответственности или сегментарным учетом.

Читайте также:  Диетология - студенческий портал

Однако, отождествлять эти понятия неправомерно, поскольку сегментарный учет является лишь важнейшей составляющей управленческого учета.

В экономической литературе сегментарный учет определяется как управленческий учет по центрам ответственности (отдельных структурных подразделений) организации, что отождествляет понятия сегменты бизнеса и центров ответственности отдельных структурных подразделений.

На наш взгляд, понятие управленческого учета значительно шире, поскольку охватывает широкий спектр производственной, финансовой, инвестиционной деятельности организации, основанной на планировании, контроле и оценке совокупной деятельности отдельных структурных подразделений.

Организации бухгалтерского учета по центрам ответственности посвящено множество работ отечественных и зарубежных авторов (Ивашкевич В.Б., Вахрушина М.А., Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж., Шеремет А.Д.). Каждый автор дает свое определение центра ответственности.

Вахрушина М.А. понимает под центром ответственности «структурное подразделение организации, во главе которого стоит руководитель (менеджер), контролирующий в определенной для данного подразделения степени затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса»[1].

Хорнгрен Ч.Т. и Фостер Дж. определяют центр ответственности как «сегмент организации, менеджеры которого подотчетны за определенный участок работы»[2].

Центр ответственности определяется Ивашкевичем В.Б. как область деятельности, наделенного правами и обязанностями руководителя определенного уровня управления, то есть — это подразделения, по которым имеется возможность учесть выполнение их менеджерами установленных им администрацией обязанностей.

В распоряжении руководителей таких подразделений имеются материальные, денежные и трудовые ресурсы, за эффективность использования которых они несут ответственность.

Центры создаются на основе существующей линейно — функциональной структуры управления, на базе функциональных отделов и служб предприятия[3].

Таким образом, в экономической литературе под центром ответственности понимается структурное подразделение организации, во главе которой стоит руководитель, контролирующий в определенной для данного подразделения степени затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса. В связи с этим, мы считаем, что под центром ответственности следует понимать структурные единицы, созданные на базе отделов аппарата управления, которые осуществляют контроль и регулирование финансовых потоков, а также определение направлений расходования денежных потоков.

В управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

  • центры затрат;
  • центры доходов;
  • центры прибыли;
  • центры инвестиций.

В основе данной классификации центров ответственности лежит критерий финансовой отчетности их руководителей, определяемой широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности. Формирование центров затрат следует осуществлять на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей организации.

Центр затрат характеризуется наименьшей ответственностью руководителя, который несет минимальную ответственность за полученные результаты, а отвечает лишь за произведенные затраты. При определении структурного подразделения центра ответственности как центра затрат, в условиях промышленного производства необходимо учесть следующие моменты:

  • а) центр затрат должен является отдельной сферой ответственности в рамках всей организации; 
  • б) центр затрат должен объединять приблизительно однотипные рабочие места, связанные с издержками однотипного характера, что позволит определить совокупность факторов, влияющих на величину расходов по носителям затрат;
  • в) все издержки по их видам должны списываться на центр затрат;
  • г) центры затрат работают в двух направлениях: получение максимального результата при заданном уровне вложений, либо доведение вложений до минимума при достижении заданного результата.
  • Издержки, учитываемые и планируемые для центра затрат являются прямыми и их учет представляет собой горизонтальную структуру затрат, что позволяет осуществить эффективный контроль за их целесообразностью и формированием.
  • Подобный подход к выделению центров затрат позволит организовать управленческий учет основных направлений оттока денежных средств данного подразделения, и даст возможность адекватно планировать предполагаемые оттоки при составлении бюджета денежных средств как по центрам затрат, так и по предприятию в целом.
  • Центр доходов — это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственность за издержки.
  • Учитывая изученный опыт российских промышленных предприятий, можно сделать вывод о том, что данный тип центров ответственности характерен для российских предприятий, имеющих сложную многоуровневую структуру управления (холдинги).

Для центров доходов наиболее актуально выделить в качестве одного из основных показателей оценки эффективности функционирования возможность генерировать денежные притоки.

Подобный подход обеспечит возможность более достоверно планировать ожидаемые денежные поступления и использовать полученные данные при разработке бюджета денежных средств, как в разрезе центров доходов, так и по предприятию в целом.

Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения.

При выделении в структуре предприятия центров прибыли возникает возможность разработки бюджета движения денежных средств в разрезе притоков и оттоков по конкретному подразделению.

Это обеспечит возможность использовать наряду с показателем прибыльности и показатель обеспеченности собственными денежными средствами, позволяющий оценить уровень самофинансирования данного подразделения.

Центр инвестиций — сегменты организации, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.

Осуществление инвестирования денежных средств данного подразделения обеспечивается и бюджетом движения денежных средств и планом капитальных вложений.

Соответствие данных бюджетов друг другу является залогом сохранения финансовой устойчивости, как данного подразделения, так и предприятия в целом.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия, именно от ее построения зависит организация бухгалтерского управленческого учета денежных потоков.

Организационная структура фирмы предполагает деление предприятия на отдельные подразделения и службы (центры ответственности), с целью распределения между ними функций по решению задач, поставленных администрацией в ходе производственной деятельности с целью достижения конечных результатов.

Как правило, промышленные организации в своей организационной структуре имеют отдел маркетинга (отдел сбыта), который с точки зрения выделения центров ответственности можно рассматривать как центр доходов, а наличие торговой точки (магазина розничной торговли) или торговой компании (оптовая торговля) позволяет обозначить данный объект как центр прибыли. Центр инвестиций на сегодняшний день в рамках промышленных предприятий выделить достаточно затруднительно, поскольку контроль за инвестированием средств в структурные подразделения осуществляется не одной, а несколькими службами организации (служба планирования и экономического анализа, отдел капитального строительства, бухгалтерской службой). На наш взгляд, такой подход к выделению центров ответственности затрудняет оценку эффективности использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов по отдельным структурным подразделениям, что в свою очередь, затрудняет принятие эффективного управленческого решения при освоении новых видов выпускаемой продукции или освоении новых рынков сбыта.

Таким образом, понятие центра ответственности в рамках системы управленческого учета заключается в том, что это бухгалтерская система, обеспечивает отражение, накопление и анализ предоставления информации о затратах и конечных результатах, позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных менеджеров.

Учет по центрам ответственности возможен при наличии следующих условий:

  • крупное предприятие, действует как единое целое;
  • функционирует параллельно с традиционной системой бухгалтерского учета;
  • только при условии, что на предприятии четко определены сферы ответственности в системе внутрифирменного управления.

Таким образом, учет по центрам ответственности выполняет следующие функции:

  • удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления;
  • создание информационного противовеса той свободе действий, которая предоставлена менеджерами центров ответственности в целях обеспечения баланса на предприятии в целом.

В основу системы учета по центрам ответственности положены следующие принципы:

  1. определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии их возможного контролирования менеджером;
  2. персонализация учетных документов (реквизиты — Ф.И.О. менеджера);
  3. составление менеджером центра ответственности смет (бюджетов) на определенный период и предоставление отчетности по фактическим затратам и результатам в разрезе смет (бюджетов).

Несомненно, в современных условиях хозяйствования назрела необходимость организации на предприятиях страны управленческого учета. При этом, управленческий учет не должен толковаться исключительно как учет затрат на производство. Возможности системы управленческого учета значительно шире и вряд ли логично пренебрегать ими.

В рамках управленческого учета можно обеспечить организацию учета не только издержек производства, но и движения денежных средств конкретных подразделений с целью выявления их вклада, как в общую прибыль предприятия, так и в обеспечение устойчивого финансового положения на базе самофинансирования.

Способность подразделения генерировать приток денежных средств, не менее важна для целей управления, чем прибыльность данного подразделения.

[1] Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., 2002. -12 с.

[2] Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. /Под ред. Я.В. Соколова. — М.: Финансы и статистика, 1995. -146 с.

[3] Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: Экономистъ, 2003. — 56 с.

Библиографическая ссылка

Хахонова Н.Н. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ // Современные наукоемкие технологии. – 2006. – № 1. – С. 53-56;
URL: http://top-technologies.ru/ru/article/view?id=22330 (дата обращения: 20.03.2020).

Источник: https://top-technologies.ru/ru/article/view?id=22330

Курсы по управленческому учету и бюджетированию — дистанционное обучение

Эти 90 часов — среднестатистическое время для прохождения занятий курса. За отведенный срок доступа необходимо успеть использовать все, что входит в программу: тестирования на Finassessment, учебные материалы, контрольные тесты, задачи, конспекты, персональные консультации с тьютором и интенсивы по подготовке к экзамену.

7 часов теории, 2 часа практики (7 вебинаров, 3 задачи, 2 теста)

  1. Природа управленческого учета
  2. Теория:

    • Определение управленческого учета
    • Принципиальные различия между управленческим и финансовым учетом
    • Что включает в себя управленческий учет
    • Сущность управленческого учета
    • Цели управленческого учета
    • Ключевые пользователи управленческого учета
    • Лица, ответственные за формирование системы управленческого учета в организации
    • Задачи управленческого учета
    • Основные компоненты системы управленческого учета в организации
    • Основные процессы, обеспечивающие формирование и функционирование системы управленческого учета
    • Факторы, оказывающие влияние на организацию системы управленческого учета в организациях

    Теория:

  1. Классификация затрат для принятия решений
    • Определение затрат. Как классифицировать затраты.
    • Затраты: постоянные, переменные, средние, предельные.
    • Прочие виды затрат.
    • Модели и методы калькулирования себестоимости продукции.

    Практика:

7 часов теории, 5 часов практики (13 вебинаров, 4 задачи, 1 тест)

  1. Концепция управления затратами. Поведение затрат
  2. Теория:

    • Разделение затрат на постоянные и переменные.
    • Калькулирование себестоимости.
  3. Анализ «затраты – объем – прибыль». Точка безубыточности.
  4. Теория:

    • Сущность CVP-анализа. Анализ безубыточности
    • Фирмы с высокими постоянными и переменными затратами

Практика:

8 часов теории, 5 часов практики (7 вебинаров, 3 задачи, 1 тест)

  1. Управленческий анализ: методы максимизации прибыли.Управленческий формат отчета о прибыли и убытках
  2. Теория:

    • Отчет о прибылях и убытках для принятия управленческих решений. Возможные варианты построения ОПУ
    • Алгоритм составления ОПУ для целей управленческого учета
  3. Анализ структуры продаж и рентабельности отдельных видов продукции
  4. Теория:

    • Анализ продаж. АВС анализ продаж
    • XYZ анализ продаж
    • Анализ рентабельности продаж
    • Факторный анализ рентабельности продаж
Читайте также:  Электроэнергетика россии - студенческий портал

Практика:

5 часов теории, 5 часов практики (4 вебинара, 4 задачи, 1 тест)

Теория :

  • Постановка задач ценообразования.
  • Виды издержек
  • Метод ценообразования Затратные методы ценообразования
  • Рыночные методы ценообразования
  • Выводы по анализу методов ценообразования
  • Эластичность спроса по цене
  • Параметрические методы ценообразования

Практика:

6 часов теории, 4 часа практики (7 вебинаров, 2 задачи, 1 тест)

  1. Бюджетирование, виды бюджетов, генеральный бюджет.
  2. Теория:

    • Бюджет и виды бюджетов.
    • Что такое бюджетирование
    • Факторный анализ себестоимости по статьям затрат
  3. Центры ответственности
  4. Теория:

    • Сущность ЦФО, их роль, достоинства и недостатки.
    • Центры финансовой ответственности и их основные показатели
    • Учет по центрам затрат

Практика:

6 часов теории, 4 часа практики (7 вебинаров, 3 задачи, 1 тест)

  1. Финансовый контроль: финансовые показатели деятельности.
  2. Теория:

    • Система финансовых коэффициентов.
    • Показатели операционного анализа
    • Показатели операционных издержек
    • Показатели эффективности управления активами
    • Показатели ликвидности
    • Показатели прибыльности (рентабельности)
    • Показатели структуры капитала
    • Показатели обслуживания долга
    • Рыночные показатели
  1. Инструменты финансового контроля: гибкий бюджет и трансфертное ценообразование
  2. Теория:

    • Гибкие бюджеты и контроль.
    • Трансфертное ценообразование
    • Сущность, необходимость и цели трансфертного ценообразования
    • Факторы, влияющие на установление трансфертных цен
    • Механизм трансфертного ценообразования на основе рыночной цены
    • Ценообразование на основе рыночных цен
    • Виды ценообразования на основе полных и маржинальных затрат
    • Прочие виды трансфертного ценообразования

    Практика: 3 задачи и 1 тест.

6 часов теории, 4 часа практики (3 вебинара, 2 задачи, 1 тест)

  1. Сегментная отчетность.
  2. Теория :

    • Роль сегментной отчетности на реальном примере.
    • Порядок формирования сегментной управленческой отчетности
  3. Управленческий контроль: нефинансовые показатели деятельности.
  4. Теория:

    • Внутренние нефинансовые показатели.
    • Внешние нефинансовые показатели.
    • Взаимосвязь финансовых и нефинансовых показателей

Практика:

  • 2 задачи
  • 1 тест.
  • 1 задание от преподавателя.

3 часа теории, 6 часов практики (1 вебинар, 6 задач, 2 теста)

Теория:

  • Цели разработки сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC).
  • Содержание сбалансированной системы показателей
  • Типовой проект разработки сбалансированной системы показателей
  • Использование финансового анализа в рамках сбалансированной системы показателей

Практика:

3 часа.

  • Модуль 9 представляет собой аналог будущего онлайн-экзамена:
  • состоит из теста (20 вопросов по 2 балла каждый, максимальная оценка — 40 баллов, проверяется и оценивается автоматически)
  • и задания (4 задачи, максимальный общий балл — 60, проверяется проктором).
  • Как и на экзамене, Вам нужно набрать в сумме (за тест и задание) 60 баллов из 100 возможных

Оставьте свой email и мы вышлем вам развернутую программу обучения, чтобы вы получили полное представление о том, что вас ждет на курсе!

Источник: https://finacademy.net/certified-programs/yprav-ychet/ypravlencheskij-ychet

Портал 1С:ИТС

  • Полезные сервисы, современные технологии, проверенные решения и новые возможности для пользователей «1С:Предприятия» и партнеров «1С» — в едином окне на портале информационно-технологического сопровождения
  • Выбирайте сервисы Выбирайте сервисы, которые обеспечивают эффективную работу вашей организации и создают комфортные условия труда для ваших сотрудников

‹ ›

Page 2

Фирма «1С» обеспечивает постоянное развитие и обновление системы программ «1С:Предприятие 8» в соответствии с требованиями законодательства, деловой практикой, развитием информационных технологий и сервисов, а также производит ограниченное обновление устаревших версий программных продуктов своего производства.

Сервис «Обновления программ» позволяет:

  • Получить информацию о плановом графике выхода новых версий прикладных программ и технологической платформы; получить информацию о плановых изменениях функционала, которые будут сделаны в новой версии программы;
  • Узнать какая версия программного продукта актуальна на текущий момент, скачать дистрибутивы для обновления вашей версии продукта на актуальную;
  • Получить информацию о списке ошибок, которые зарегистрированы и будут исправляться в следующих версиях программ;
  • Скачать разные дополнительные файлы, которые рекомендованы разработчиками программных продуктов для использования.

По некоторым программным продуктам в сервисе публикуются предварительные тестовые релизы.

Они предназначены в основном для партнеров 1С и служат для целей тестирования, предварительного ознакомления с новыми возможностями конфигураций, исправлениями ошибок, для апробации работы новых релизов на реальных данных.

 Партнеры, получившие предварительный тестовый релиз конфигурации, могут установить этот релиз пользователям, если считают это допустимым, обязательно предупредив пользователя о тестовом характере данного релиза и обеспечив сохранность данных пользователя.

Заказать сервис

  • Быстрое получение наиболее актуальных версий используемого программного обеспечения, учитывающих последние изменения законодательства:
    • возможность самостоятельного обновления через раздел технической поддержки,
    • возможность дистанционного обновления, выполняемого специалистами партнеров фирмы 1С.
  • Получение новых механизмов и инструментов в продукте, улучшений имеющихся механизмов, сделанных непосредственно разработчиком (снижение затрат на доработки собственными силами).
  • Снижение налоговых рисков предприятия за счет своевременного обновления механизмов, формул, шаблонов для ведения учета и формирования отчетности в соответствии с последними изменениями законодательства.

Для получения доступа к обновлениям программа должна находиться на официальной поддержке. Подробнее 

Справочная информация

  • Информация о регистрации программ и действующих договорах 1С:ИТС  доступна в «Личном кабинете» этого портала.
  • Проверить возможность получения сервиса обновлений по регистрационному номеру программы можно здесь.
  • Если у Вас нет права получать обновления,  обратитесь к сертифицированному партнёру Фирмы 1С в Вашем регионе.
  • Выбрать пакет сервисов и услуг и рассчитать предварительную стоимость сопровождения для Вашей компании можно здесь.
  • Как получить файлы обновлений?
  • Для программ на платформе «1С:Предприятие 8»:
  • Для программ на платформе «1С:Предприятие 7.7»:
  • Заказать сервис

Настройка интернет-поддержки в программах 1С.

Получение официальных обновлений включено в состав информационно-технологического сопровождения (1С:ИТС).

  Пользователи базовых версий программ системы «1С:Предприятия 8» могут получить доступ для скачивания обновлений с этого портала вне информационно-технологического сопровождения.

Пользователи, арендующие программы у партнеров 1С, сервис обновлений оплачивают  в составе других услуг по договору аренды. Цену договора определяет партнер.

  1. Со стоимостью сервиса «ИТС Отраслевой» можно ознакомиться здесь.
  2. Справочная информация: 
  3. Заказать сервис

По вопросам, связанным с работой сервиса, следует обращаться по адресу webits-info@1c.ru. Просьба в теме письма указать «Интернет-поддержка».

Если вы установили тестовый релиз программного продукта, то сообщения об ошибках, выявленных в процессе тестирования, следует посылать на адрес электронной почты:

Поддержка тестовых версий осуществляется только для партнеров 1С в рамках партнерской конференции. После выпуска финального релиза сообщения об ошибках, а также вопросы, пожелания и рекомендации следует посылать в обычном порядке на адрес:

Источник: https://portal.1c.ru/

14. Центры расходов

Центр затрат –
это любая единица деятельности
организации, определяемая в учете для
осущ-я контроля за затратами данной
единицы.

В этой единице можно организовать
нормирование, планирование, учет
использованных ресурсов, оценку их
использования и определить ответственного
за расходы.

Центром затрат может быть
отдельное рабочее место, отдельная
производственная операция, отдельный
станок, бригада, цех или другая часть
организации.

Выбор центров
затрат зависит от организационных и
других особенностей организации, а
также целей, поставленных ее рук-вом.

Следует учесть,
что с увеличением центров затрат
эффективность контроля за затратами
повышается с одновременным увеличением
расходов на ведение учета.

На выбор
центром затрат большое влияние оказывает
возможность закрепления ответственности
руководителей структурных подразделений
и исполнителей за затраты по каждому
центру.

В связи с этим центры затрат
создаются в соответствии с детализированной
схемой организации предприятия и
перечнем должностных обязанностей
каждого работника организации.

Определение центров
затрат начинают с низшего уровня
управления затратами – отдельных
исполнителей. За каждым исполнителем
закрепляют ответственность за те
затраты, величина которого зависит от
него.

По каждому центру
затрат ответственность соответствующих
исполнителей устанавливается только
по контролируемым ими расходам.

При установлении
контролируемых расходов возникает
проблема, так как многие расходы могут
контролироваться частично.

При отнесении
расходам к контролируемым и неконтролируемым
необходимо учитывать уровень управления
и время осуществления расходов. Сущность
влияния 1-го фактора заключается в том,
что одни и те же расходы могут быть
неконтролируемыми на одном уровне и
контролируемыми – на другом. Фактор
времени также влияет на контролируемость
отдельных затрат.

После выбора
центров затрат по каждому из них
составляется смета затрат. При этом в
смету включают только те затраты, которые
непосредственно контролируются
исполнителем.

Прямые расходы
учитывают по центрам затрат на основании
первичных документов, в которых
проставляют шифры затрат. Косвенные
расходы по центрам делятся на 2 вида: 1.
непосредственно относящиеся к данному
центру затрат 2. распределяемые из других
центров затрат.

15. Центры прибыли

Под центром
ответственности
в управленческом
учете понимается область, сфера, вид
деятельности, во главе которых находится
ответственное лицо (менеджер), имеющий
права и возмож­ности
принимать и осуществлять решения.

В
отличие от места затрат центр
ответственности, как правило, более
масштабен. Каждый центр ответственности
может состоять из нескольких мест затрат
и, кроме того,
осуществлять расходы, не имеющие четко
выраженного места формирования
внутри предприятия.

Довольно часто
центр ответствен­ности
связан с выполнением функций, не имеющих
четко выражен­ного
измерителя объема деятельности.

Однако, если у
данного места затрат есть лицо, служебно
ответст­венное не только за объем и
качество производственно-хозяйственной
деятельности, но и за расходы, такое
подразделение можно считать центром
ответственности
.

Опыт организации
управленческого учета на зарубежных
предпри­ятиях свидетельствует о том,
что чаще всего центры ответственности
классифицируют по объему полномочий и
обязанностей соответству­ющих
менеджеров, а также функциям, выполняемым
каждым цент­ром.

Соответственно
первому признаку центры ответственности
под­разделяют на центры текущих
затрат, центры инвестиций, центры про­даж
и центры прибыли.

При
классификации по выполняемым функ­циям
различают основные и обслуживающие
места затрат и центры ответственности.

Это подразделение
(центры прибыли) компании, которое:

  • самостоятельно получает прибыль;
  • является источником определенной части суммарной прибыли;
  • обладает (в лице руководителя) полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем снижения затрат и путем увеличения доходов.

Центры прибыли
представляют собой подразделения,
руководители которых ответственны не
только за затраты, но и за финансовые
ре­зультаты своей деятельности.

Это могут быть
отдельные предприятия в составе крупного
объединения, филиалы, дочерние организации
(торговые представительства, магазины,
фирмы и т.п.).

Их руководи­тели
имеют возможность контролировать все
компоненты деятельнос­ти, от которых
зависит величина прибыли: объемы
производства и продаж, цены, затраты.
Обычно
центры прибыли включают несколько мест
затрат.
Общие
расходы и результаты их деятельности
отражаются в системе бухгалтерского
учета.

Источник: https://studfile.net/preview/849660/page:9/

Ссылка на основную публикацию