Антикризисное планирование — студенческий портал

Рынок не отличается постоянством и стабильностью. Экономическая ситуация там регулярно меняется, подобно вихрю геометрических парабол, порождая взлеты и падения. Как следствие – наступают кризисные времена. В период кризиса не все предприятия имеют шансы «выжить». Многие из них, столкнувшись с грозной лавиной кризисных изменений, не выдерживают напора и погибают.

На китайском языке слово «кризис» состоит из двух иероглифов. Один из них означает «опасность», а значение другого переводится как «благоприятный шанс, возможность».

Безусловно, кризис способен погубить бизнес, однако именно в этом периоде некоторые предприятия пересматривают и меняют внутренние системы, внедряют антикризисные программы. Как результат – стремительный взлет, успех и продвижение компании на удивление конкурентам.

Что представляет собой антикризисное управление организацией и какие стратегии способны «вытянуть» бизнес из разрушающей кризисной лавины?

В мировой практике известны случаи, когда масштабные компании не просто выжили в непростые для бизнеса времена, а вступили на новый этап развития и получили прибыль. Это результат грамотного внедрения антикризисных стратегий, пересмотр всех систем управления и применение новых бизнес-планов.

Например, известная компания Nestle во время кризиса в 1998 году увеличила в несколько раз свою долю рынка.

В кризисные времена компания не только выстояла, но и сумела быстро внедрить изменения, которые привели к взлету популярности Nestle и увеличению прибыли в несколько раз.

Борясь с кризисом, в этом же году компания Coca-Cola запускает новую линию напитков низкого ценового класса – Fruit-times и Fiesta. Причем ставит эту продукцию в фирменные холодильники и запускает дополнительную рекламную кампанию. В результате напитки становятся такими же любимыми и востребованными у потребителей, как и мега-популярная Coca-Cola.

Мощные компании Panasonic и Sony в тяжелые для бизнеса времена закрыли дорогие линейки (бренды Technics, National) и расширили ассортимент товаров в низкой ценовой категории. В результате они в несколько раз увеличили клиентскую базу, повысили прибыль и сократили издержки на производство.

Кризис может стать началом конца, однако при грамотно разработанной антикризисной программе этот период – прекрасный шанс возродить силы компании и запустить новые, прибыльные проекты.

Антикризисное управление – это масштабная управленческая система, направленная на устранение или предотвращение кризисных явлений, разрушающих организацию. В программе используются инструменты современного стратегического менеджмента с привлечением ресурсов компании. Цель программы – сохранить и приумножить позиции организации на рынке, а также предотвратить ее банкротство.

Комплексная программа по устранению кризиса должна неизбежно присутствовать в компании, своевременно анализироваться и улучшаться. Лучше предупредить кризис, чем потом справляться с его болезненным влиянием на бизнес.

Какие факторы влияют на возникновение критической ситуации в компании? В первую очередь она возникает в результате несоответствия параметров организации принципам окружения, внешнего социума. Это вызывает обострение противоречий в сфере социально-экономических показателей. Такое положение компании угрожает ее финансовой жизнедеятельности, работоспособности и может привести к полному краху.

Основные факторы, влияющие на возникновение кризисного положения на предприятии:

1. Внешние (возникают в результате обострения внешних обстоятельств). К ним относятся:

• повышение показателей инфляции;
• нестабильность рыночной экономики;
• политический дисбаланс в стране;
• падение уровня доходов населения;
• нестабильность налоговой системы;
• ЧП, стихийные бедствия.

2. Внутренние (возникают в результате неправильной работы самого предприятия). К ним относятся:

• производственные факторы (высокие энергетические и финансовые затраты, изношенные основные фонды и т. п.);
• рыночные факторы (низкие показатели конкурентоспособности компании, ограниченное количество потребительского сегмента, неэффективная работа поставщиков);
• дисбаланс в управлении (неграмотный финансовый менеджмент, неэффективное управление издержками компании, некачественная система отчетности, незнание рыночной конъюнктуры, неоправданные риски).

К самой ощутимой проблеме современных компаний, порождающей кризис, можно отнести неэффективность в управлении.

Во многих из них отсутствует четкая стратегия деятельности, а задачи предприятия ориентированы на получение быстрой прибыли с полным игнорированием долгосрочных перспектив.

Также негативно влияет на предприятие неэффективная работа персонала и неопытность менеджеров в работе с кадрами. В итоге: полная дисгармония в управлении, низкая эффективность труда, уменьшение прибыли и упадочное состояние компании.

Постоянный анализ и оценивание социально-экономической ситуации поможет не только предугадать наступление кризиса, но и создать механизм борьбы, с помощью которого можно будет избежать негативных кризисных «патологий» или смягчить их последствия.

Антикризисное управление в организации преследует следующие цели:

• выведение компании из состояния упадка;
• разработка и реализация мер, направленных на нейтрализацию кризисных явлений;
• избежание банкротства и ликвидации организации;
• предотвращение или уменьшение ущерба в этом периоде;
• разработка и внедрение управленческих инструментов, способных освободить компанию от негативного влияния кризиса.

Безусловно, не все явления, порождающие кризис, можно спрогнозировать и предугадать. Известно, что внешние факторы могут потревожить деятельность компании так же сильно, как и внутренние.

Поэтому в организацию приглашается специалист, который проводит разработку и внедрение антикризисных стратегий, целью которых является снижение издержек, оздоровление предприятия и сокращение непрофильных активов.

Правильный подход, если антикризисная стратегия разрабатывается еще до начала поступления тревожных сигналов. Чаще встречается вариант, когда программа разрабатывается и внедряется в разгар кризиса.

Стратегический план по предотвращению упадка в компании чаще всего разрабатывается на ограниченный промежуток времени (около года).

Его основной целью является восстановление финансового уровня предприятия, стабилизация платежеспособности, реорганизация, а также его адаптация к новым экономическим условиям.

В мировой практике широкое применение получили две модели стратегических планов:

1. Американская. Ее особенностями являются:

• последовательная реализация антикризисных программ;
• в принятии решений приоритет отдается высшему руководящему звену;
• в соответствии с первыми двумя условиями разрабатывается и внедряется оптимальный антикризисный план действий.

Результатом внедрения американской модели наблюдается быстрое принятие управленческих решений, с увеличивающимся сроком сбыта продукции компании. Стратегический план внедряется медленно, на пути разработки и применения он встречается с сопротивлением, которое исходит от исполнителей.

2. Японская. Залогом ее работы выступают такие условия:

• антикризисные технологии и стратегии должны позитивно восприниматься исполнителями;
• мероприятия по устранению кризисных последствий запускаются в параллельной «плоскости»;
• действия исполнителей оптимизированы под цели стратегического плана.

Как результат – стратегический план выполняется быстро, хотя управленческие решения принимаются очень долго. Исполнители участвуют в разработке антикризисных мероприятий и в дальнейшем активно поддерживают их реализацию.

В России чаще всего применяется японская модель стратегического плана. Практически все компании ограничены в ресурсах, в силу чего эта особенность не позволяет маневрировать ими при разработке антикризисных стратегий.

Присутствует в компаниях и сложная иерархия в подчинении, что влечет за собой долгое принятие решений. Это не дает шанса при минимуме времени последовательно и поступательно внедрить стратегии в управление предприятием.

Поэтому в российских компаниях антикризисные стратегии построены на японской модели, то есть мероприятия по выведению предприятия из кризиса запускаются не последовательно, а параллельно.

Чтобы правильно определить, какая антикризисная программа максимально отвечает состоянию организации, необходимо пройти ряд непростых этапов:1. Провести четкий и структурированный анализ финансового состояния организации, сократить затраты и увеличить приток денежных средств.2.

Сформировать прогноз деятельности на будущий период.3. Построить детальный график жизненного цикла компании, изучить ее положение на графике в настоящее время.4. Определить наилучшую стратегию антикризисного управления на основании изученной информации и грамотных теоретических предпосылок.5.

Провести реструктуризацию (реорганизацию).

Сегодня существует множество видов антикризисных стратегий, каждую из которых можно максимально адаптировать под конкретное предприятие и вывести его из критического состояния:

• Восстановительная – мгновенное определение и устранение слабых звеньев компании в сферах уровня конкурентоспособности организации и ее финансовых ресурсов.
• Кадровая – нацелена на улучшение кадровой работы, реорганизацию предприятия, внедрение новых управленческих инструментов.
• Маркетинговая – изучение спроса потребителей, товара, ниш сбыта; затрагивает развитие предприятия через продукцию.
• Производственная – выведение компании на новый уровень методом повышения качества продукции, улучшение процессов производства.
• Финансовая – подразумевает улучшение учетной системы, увеличение показателей ликвидности продукции, оптимизацию прибыли.
• Активное приспособление – основание нового бренда, продукта, активное его распространение с целью увеличить прибыль и вытеснить из рынка конкурентов.
• Консервативное поведение – проведение диверсификации, обновление технологий производства.

• Рассмотрим основные антикризисные методы, которые можно внедрить в управление компанией.
• «Электрический шок»
• «Управление вручную»
• «Экстремальный шаг»
• «Время – деньги»

При дефиците бюджета, который наблюдается в компании, руководство стремится снизить затраты (сокращает штат, пересматривает затраты на производство). В основном хороших показателей можно достичь, если снизить расходы на маркетинг (реклама, переход на дополнительные рынки сбыта). Данная стратегия предусматривает некоторую долю риска. Например, не уменьшить, а увеличить расходы на оплату труда, чем добиться максимальной мотивации сотрудников и повышения уровня производительности.Власть в компании максимально сосредотачивается в руках собственников (представителей от их лица). Руководствующее звено участвует в принятии решений в вопросах движения материальных активов и ротации персонала. Так как в большинстве случаев низкий уровень финансовых показателей организации связан с недостаточным внутренним контролем, усилив его, можно достичь выведения организации из кризиса.В случае, когда собственных ресурсов для выхода из кризиса недостаточно, организация может пойти ва-банк и привлечь кредитные ресурсы. Данный метод опасен и нелегок, так как могут возникнуть трудности с открытием кредитной линии для предприятия, находящегося в кризисе. Однако благодаря дополнительным ресурсам, внедренным в нужное время, многие организации смогли побороть кризис и сохранить свое место на рынке.Своевременное предоставление внутренней отчетности крайне важно в кризисном периоде. Для быстрого принятия решений информация должна подаваться руководству быстро и четко. Если, к примеру, в компании отчеты делались только один раз в квартал (месяц), то частота аналитических анализов должна быть увеличена до раза в неделю. Это поможет руководству мгновенно реагировать на снижение критических показателей и вовремя принимать необходимые меры для устранения проблем.

Безусловно, любой управленец понимает, что основной приток средств идет из отдела продаж (сбыта). Поэтому в кризисные времена особое внимание следует обратить на работу персонала.

Грамотный руководитель знает, что любое неблагоприятное время для организации влечет за собой собой кадровые изменения: увольнение некомпетентного персонала и привлечение в штат самых квалифицированных сотрудников.Некоторые организации в кризис применяют интересную стратегию.

Чтобы не потерять команду и начать все с чистого листа, они создают филиал, переводят на его счет некоторую долю свободных средств и «перебрасывают» туда лучших работников. Такая стратегия помогает многим компаниям выжить в кризис и «спасти лицо», сохранив при этом самые ценные кадры.

Важная задача руководителя в период кризиса – понять ценность конкретного сотрудника для организации и максимально мотивировать весь штат.

Каждый сотрудник, начиная от охранника и до директора, должен быть в курсе особой ситуации, сложившийся в компании до тех пор, пока «коллапс» не отступит.

Именно эффективная работа команды и ее участие в антикризисной программе поможет организации выстоять в непростые кризисные времена, обновиться, обрести стабильность, и с новыми силами вступить на новый виток своего развития.

Сегодня не все управленцы знают о том, как правильно внедрять инновации в компанию, как подобрать соответствующую сфере организации антикризисную стратегию и выйти из кризиса с наименьшими потерями.

Если Вас интересуют вопросы, связанные с эффективным управлением, и Вы хотите получить качественный инструментарий для работы и бизнеса, приглашаем Вас записаться на курсы Онлайн-школы, авторами которых выступают ведущие специалисты в области менеджмента, переговоров, продаж!Пришло время для решительных шагов и качественного обучения!

Поделиться в социальных сетях:

Источник: https://premiummanagement.com/blog/antikrizisnoe-upravlenie

Антикризисное планирование

Роль планирования в рыночной экономике не только не снижается, а даже возрастает.

Так, план выполняет важнейшую координирующую функцию, смысл которой состоит в том, что наличие детализированных, хорошо структурированных, взаимоувязанных целевых установок в значительной мере дисциплинирует как текущую, так и перспективную деятельность, придает ей системности, а также снижает вероятность возникновения сбоев в работе хозяйствующего субъекта. Особенно ярко выражена роль планирования в крупных корпорациях, для которых имманентна сложная структура управления.
Малейший сбой деятельности организации упирается в финансовые затраты. Если же деятельности компании построена в соответствии с планом, то вероятность возникновения разного рода рассогласований в работе компании в значительной мере снижается.
Таким образом, план – это своего рода ориентир, к которому фирма должна стремиться, путь, по которому она должна следовать и, в то же время, набор критериев для объективной оценки успешности ее деятельности.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Сущность и основные принципы антикризисного планирования

Замечание 1

Антикризисное планирование – это одна из основных стадий антикризисного управления, которая чаще всего реализуется в условиях острого дефицита ресурсов, времени, а также на фоне неблагоприятной экономической конъюнктуры, ухудшения отношений с контрагентами и кредиторами, переменчивости внешней среды и т. д.

Антикризисное планирование всегда нацелено на финансовое оздоровление фирмы, которое подразумевает:

• решение финансовых проблем
• повышение эффективности использования ресурсов и менеджмента
• преодоление отставания в технологиях и т.п.

Перечислим некоторые основные принципы антикризисного планирования:

• критическая и беспристрастная оценка управленческой команды и бизнеса в целом с целью выявления «узких мест»
• разработка стратегии компании, ее основных ориентиров
• конкретика и четкость содержания планов
• контроль над выполнением всех намеченных мероприятий
• непрерывный мониторинг состояния дел и возможность внесения корректив в планы
• принцип приоритетности задач и целей
• наличие альтернатив и оценка их экономической эффективности.

Основные стадии процесса антикризисного планирования

Процесс антикризисного планирования можно разделить на следующие две основные стадии:

• антикризисное стратегическое планирование деятельности фирмы
• оперативное планирование

Оперативные мероприятия могут носить «защитный» характер. Например:

• снижение расходов
• закрытие низкорентабельных бизнес-единиц
• сокращение штата сотрудников
• сокращение масштабов производства и акцент на наиболее рентабельных направлениях

Оперативные антикризисные мероприятия могут также носить «наступательный» характер:

• активизация маркетинговых исследований
• более эффективное использование внутренних резервов
• модернизация оборудования
• реинжиниринг бизнес-процессов
• повышение эффективности менеджмента и т. д.

Процесс антикризисного стратегического управления

Начинается он с анализа бизнес-среды и выяснения причин кризиса в деятельности фирмы.

На следующем этапе осуществляется стратегический анализ, при котором сравниваются цели и результаты исследований факторов внутренней и внешней среды, ограничивающие возможности достижения желаемых показателей.

После этого, при помощи методов стратегического планирования и анализа разрабатываются стратегические альтернативы выхода организации из кризисного состояния.

На следующем этапе делается выбор в пользу одной из альтернативных стратегий, а также ее проработка. На этом процесс стратегического планирования завершается и начинается процесс оперативного планирования. Последующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем достигнутых результатов.

Источник: https://spravochnick.ru/antikrizisnoe_upravlenie/antikrizisnoe_planirovanie/

Портал студенческий

Закон направлен на защиту здоровья граждан от воздействия окружающего табачного дыма и последствий потребления табака.

Постепенно запретят курение на рабочих местах в помещениях и большинстве общественных мест.

С 1 июня 2013 года такой запрет вводится на территориях и в помещениях спортивных, образовательных, культурных, медицинских и оздоровительных организаций; на детских площадках, пляжах; в пассажирских самолетах; в городском и пригородном транспорте; на вокзалах, в портах, на станциях метро и рядом со входом в них.

Также нельзя будет курить в помещениях органов власти и местного самоуправления, на автозаправках, в лифтах, на лестничных клетках и в иных местах общего пользования в многоквартирных домах.

Исключение составят специально выделенные открытые места или изолированные помещения, оборудованные системами вентиляции. Причем организовать их разрешено далеко не везде.

Предусмотрены ценовые и налоговые меры по снижению спроса на табачные изделия (увеличение акцизов на данную продукцию; установление минимальных розничных цен на нее).

Запрещаются реклама и стимулирование продажи табачных изделий (например, проведение лотерей, конкурсов и иных мероприятий, где призом являются сигареты).

Также табачным компаниям нельзя будет выступать спонсорами любых акций и мероприятий в сфере образования, физкультуры, спорта, здравоохранения и культуры.

Вводится запрет на потребление табака несовершеннолетними. При этом граждане обязаны заботиться о формировании у детей отрицательного отношения к курению, а также о недопустимости их вовлечения в этот процесс. Ограничивается демонстрация курения с телеэкрана.

Запрещается показывать табачные изделия и процесс их потребления во всех новых аудиовизуальных произведениях: как детских, так и взрослых (в отношении последних предусмотрено лишь 1 исключение, когда такое действие является неотъемлемой частью художественного замысла).

Закон содержит меры по ограничению торговли табачными изделиями. В частности, с 1 июня 2014 года продавать их в розницу можно будет только в магазинах и павильонах, имеющих торговый зал.

Если у продавца возникнут сомнения в совершеннолетии покупателя, он сможет потребовать у него удостоверение личности.

Расширяется перечень мест, где торговать табаком запрещено. В него, в частности, включаются вокзалы (кроме магазинов «дьюти фри»), станции метро.

Для пресечения незаконной торговли табачной продукцией будут учитывать ее производство, импорт, экспорт, оптовую и розничную продажу, а также отслеживать производственное оборудование, движение и распределение табачных изделий.

Федеральный закон вступает в силу с 1 июня 2013 года, за исключением отдельных положений, для которых предусмотрены иные сроки введения в действие.

Источник: http://kkep.ru/portal-students.html

Антикризисное планирование (стр. 1 из 5)

• Содержание
• Введение
• 1. Процесс антикризисного планирования
• 2. Команда антикризисного планирования и управления
• 3. Работа с планом АКУ
• 4. Организация и проведение антикризисных тренингов
• 5. Антикризисная стратегия «ЗАРИ»
• Заключение
• Список литературы
• Введение

Каждая компания, каким бы видом деятельности и в какой бы отрасли она ни занималась, должна осуществлять планирование проблемных ситуаций и кризисов.

Кризисные ситуации являются естественной, органичной частью процесса развития, и ключ к успеху в бизнесе — это умение эффективно преодолевать их. Наиболее успешные предприятия — это в большинстве своем те, которые имели план действий в случае наступления неизбежного кризиса и прошли через этот путь, обретя новый опыт и новую силу.

Чрезвычайно успешные организации — те, которые благодаря планированию и использованию своих сильных сторон смогли превратить угрожающие проблемы в позитивные возможности.

1. Основные причины, по которым организации должны осуществлять антикризисное планирование:
2. · кризисные ситуации случаются в каждой компании;
3. · многие кризисы можно предотвратить или значительно уменьшить их воздействие до того, как они причинят существенный ущерб;
4. · правильно подготовленная организация будет действовать более сфокусированно, решительно и эффективно в случае наступления кризиса;
5. · когда происходит кризис, нужно принять множество решений, совершить значительное количество действий и подготовить много информационных материалов. Большую часть этой работы можно проделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив все альтернативы;
6. · вклад персонала организации в принятие антикризисных решений будет существенным, если заранее создать для этого необходимые условия.
7. Отказа от антикризисного планирования может нанести не поправимый ущерб бизнесу и организации в целом.
8. 1. Процесс антикризисного планирования

Антикризисное планирование — это рациональный, формальный, перманентный и системный процесс.

«Рациональный» в данном случае означает, что он построен на основе логики, аргументации, на причинно-следственном понимании происходящих в организации процессов.

Рациональное антикризисное планирование не противостоит интуиции, озарению, учету прошлого опыта. Оно стремится логически обосновать такие иррациональные факторы, выработать процедуры и методы оценки и отбора идей.

Когда говорят о формальном планировании, имеют в виду такое планирование, которое учитывает (или, по крайней мере, стремится к этому) все важные факторы и позволяет сфокусироваться как на последствиях ближайшего будущего или на ранних этапах развития кризиса, так и на отдаленных, посткризисных этапах, когда анализ организационного поведения во время кризиса становится начальным этапом следующего цикла планирования. Такая непрерывность планирования характеризует его как перманентный процесс. Наконец, антикризисное планирование предполагает рассмотрение организации как системы, все подсистемы и элементы которой прямо или косвенно подвержены влиянию кризиса и могут внести свой вклад в его преодоление.

К другим преимуществам формального планирования относится то, что менеджеры различных уровней управления вынуждены участвовать в процессе антикризисного планирования уже в силу того, что этого от них требуют вышестоящие руководители.

Неформальное антикризисное планирование не носит общеобязательного характера: руководители некоторых подразделений под разными предлогами могут в принципе отказаться от участия в нем.

Таким образом, процесс формального планирования неизбежно требует вовлечения большого числа менеджеров. Следовательно, возникает больше идей, весомее становятся обязательства по реализации запланированных действий во время кризиса.

Другое преимущество формального антикризисного планирования состоит в том, что оно практически исключает ситуацию, когда важные аспекты деятельности организации или ее части останутся вне внимания планировщиков. Если формализация отсутствует, менеджеры и специалисты могут проигнорировать некоторые аспекты анализа из-за наличия срочных, на первый взгляд, не терпящих отлагательства дел.

Формальное антикризисное планирование обеспечивает менеджеров конкретным набором общих правил и предположений, на которых могут базироваться составляемые планы.

Хотя и невозможно составить универсальный полный перечень таких правил, вследствие существенных различий между организациями и их средой ниже мы попытаемся сформулировать общие положения, которые будут полезными для налаживания процесса антикризисного планирования в любой компании.

· Четкое определение того, кто из сотрудников является ответственным лицом за антикризисное планирование.Программа не будет разрабатываться, пока кто-то не будет назначен ответственным за нее.

· Разработка отдельного бюджета для проведения работ по планированию.Хотя антикризисное планирование не должно быть дорогим, оно подразумевает некоторые затраты времени и средств. Работа по планированию пойдет намного проще, быстрее и успешнее, если ее бюджет будет создан заранее.

· Включение АКУ в ежегодный бизнес-план организации. АКУ и планирование должны стать основными приоритетами с указанием лица, ответственного за их внедрение и контроль.

· Создание в организации команды по АКУ. Должна быть сформирована отдельная команда из сотрудников компании для работы по антикризисному планированию и осуществлению сопутствующих коммуникаций.

· Проведение, по крайней мере, один раз в году анализа слабых сторон организации. Как было показано в предыдущих главах, анализ слабых сторон поможетопределить, кашекризисы могут произойти с наибольшей вероятностью и как лучше осуществлять антикризисное планирование.

· Подготовка возможных сценариев наихудшего развития событий для трех-пяти самых вероятных кризисов, которые могут случиться в организации.Это означает необходимость рассмотрения кризисов, которые могут случиться с самой большой вероятностью и причинить наибольший вред репутации организации, и определения путей минимизации потенциального ущерба.

· Пересмотр и усовершенствование плана антикризисного управления раз в году. План не должен быть устаревшим и не соответствующим изменившейся внешней и внутренней обстановки в организации. В противном случае он окажется бесполезным.

· Ежегодное обновление индивидуальных памяток о поведении при кризисе для тех сотрудников, которые будут ответственны за его сдерживание и устранение. Лица, ответственные за управление кризисной ситуацией, должны точно знать, каково будет их поведение в случае кризиса. Руководства по действию во время кризиса должны разрабатываться и регулярно обновляться для каждого из них.

· Разработка моделей, шаблонов, макетов всех документов, плакатов, писем, памяток и посланий, которые можно будет быстро доработать в случае кризиса.Необходимо определить, какие печатные материалы могут понадобиться при кризисе.

Многие из них можно подготовить заранее, до того как кризис случился.

Несмотря на то, что материалы необходимо будет доработать, когда прояснится специфика конкретного кризиса, их предварительная разработка сэкономит время и позволит быстро и целенаправленно включиться в работу по информационному обеспечению АКУ.

· Обеспечение участия и консультаций со стороны внешних специалистов в области права и антикризисного управления.Привлечете к антикризисному планированию юристов и профессионалов АКУ будет способствовать возникновению у руководства компании уверенности в том, что она эффективно подготовилась к наиболее вероятным кризисам.

· Проведение, по крайней мере, раз в год тренинг имитации кризисной ситуации.

Для этого проектируется ситуация реального кризиса и организуется подготовка сотрудников в соответствии с результатами тренинга. Лучше делать ошибки при тренировке, чем в настоящей кризисной ситуации.

♦ Проведение не менее одного раза в год тренинга по взаимодействию с прессой. Люди, которые будут представлять организацию при контактах с прессой во время кризиса, должны уметь делать это профессионально.

Такие тренинги позволят руководству убедиться, что сотрудники, ответственные за связи с общественностью, знают, как правильно отвечать на наиболее сложные вопросы и что они не испытывают дискомфорта при интервью.

(Более подробно мы остановимся на этих проблемах ниже).

Как уже отмечалось, систематическое, рациональное антикризисное планирование требует затраты ресурсов. Сколько и каких понадобится ресурсов — конкретный, практический вопрос. Ответ на него зависит от того, как руководство организации определит для себя, что входит в понятие подготовленности компании.

Уровень необходимой подготовки определяется количеством выявленных слабых мест, обстоятельств преодоления компанией предыдущих кризисов и степени вероятности их повторения в будущем.

Если все эти факторы покажут, что необходима серьезная, основательная подготовка, то нужно постараться не пропустить это предупреждение и потратить силы, время и деньги, чтобы достойно встретить испытание.

2. Команда антикризисного планирования и управления

Формальное, систематическое антикризисное планирование предполагает, что успех будет, достигнут в том случае, если этим занимаются специально подготовленные люди, имеющие доступ ко всей необходимой информации, обладающие необходимым опытом и знаниями.

Большие организации могут позволить себе содержать специальную группу, которую лучше назвать командой, так как она будет обладать всеми признаками командной работы — распределением ролей и функций, эффектом синергии, позволяющим, работая в команде, достигать большей результативности, командным духом, объединяющим людей и мобилизующим их творческий потенциал, взаимопомощью и взаимозаменяемостью ее участников.

Источник: https://mirznanii.com/a/165734/antikrizisnoe-planirovanie

Суть планирования антикризисного управления в современной организации



Планирование как особый вид управленческой деятельности, он обеспечивает согласованность и целенаправленность работы всех участников процесса производства.

Несмотря на то, что элементы планирования присущи любому процессу труда, в самостоятельную функцию планирование выделилось лишь на определённой ступени развития производства. Однако, как отмечает А. И.

Ильин, «выделение особой функции планирования как вида деятельности не совпадает по времени с возникновением науки планирования, которая оформилась в самостоятельную отрасль знаний в начале XX столетия».

Ключевые слова: планирование, антикризисное управление, организация, кризис

Как следствие, появилось много организаций, которые находятся в зоне риска банкротства или уже на пути к банкротству.

За период последнего мирового финансового кризиса, с 2007 по 2010 год, в России увеличилось количество дел о банкротстве почти в два раза.

Большинство исследователей определяют термин «антикризисное управление» как особую систему управления организацией, где требуется использование всех возможностей современного менеджмента. В антикризисном управлении ключевым считают финансовый менеджмент, так как он дает возможность увеличить контроль денежных средств организации.

Проанализировав практику рыночных условий хозяйствования развитых стран можно сделать вывод, что успешное развитие организации во многом зависит от такой функции управления как планирование, что дает возможность при должном уровне организованности свести финансовые трудности к минимуму.

Планирование воспринимается автором как фактор, дающий организации возможность препятствовать развитию кризисных ситуаций на предприятиях.

Но, в российских организациях используется методика и технология стратегического и внутрифирменного планирования, которая не соответствует в полной мере хозяйственному рыночному механизму, что не дает возможности решать вопросы антикризисного управления. Большинство организаций отказывается от перспективного планирования, мотивируя это тем, что слишком высока степень неопределенности внешней среды.

Для многих руководителей планирование является скучным занятием: для них перспективнее заниматься решением текущих вопросов организации, чем рассматривать события, которые возможно произойдут в будущем или не произойдут вовсе. Тем более что мало у кого из топ-менеджеров найдется время для планирования предстоящих событий, находящихся в неопределенном будущем, когда им едва хватает времени решать текущие вопросы.

Удачливый руководитель, переживший не один кризис, прекрасно знает, что так или иначе в какой-то момент организация встретится с кризисом.

Так же все прекрасно понимают, что во время кризиса организация может как приблизится к банкротству, так и расцвести, и приумножить свое состояние на основе конкурентных преимуществ.

Антикризисное управление — это управление, определённым образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

При любом виде деятельности организации, развивающейся в любой отрасли, нужно проводить планирование для предотвращения проблемных ситуаций и кризисов. Успеху в бизнесе сопутствует умение эффективно проходить через проблемы и кризисы, которые, так или иначе, появляются по мере развития организации.

Успешность организации можно определить по тому был ли у них сформирован план действий на случай кризисных ситуаций.

Если компания посредством планирования смогла не только предотвратить негативные последствия кризиса, но и смогла обернуть угрожающие проблемы в преимущества, то ее можно назвать чрезвычайно успешной организацией.

По данным журнала Forbes из 500 компаний только 5–10 % разрабатывают план действий во время кризиса, для российских же компаний этот показатель существенно ниже. Некоторую долю оптимизма внушает то, что в последнее время все больше компаний приобретает опыт антикризисного планирования и успевает оценить его положительный эффект.

• Таким образом, можно определить, что основными причинами проведения антикризисного планирования можно назвать:
• – Кризисные ситуации случаются в каждой организации;
• – Многие кризисы могут быть предотвращены, или их воздействие на организацию значительно снижено до того, как они причинят существенный ущерб;
• – Правильно подготовленная организация будет действовать более сфокусировано, решительно и эффективно в случае наступления кризиса;
• – Когда происходит кризис, нужно принять множество решений, совершить значительное количество действий и подготовить много информационных материалов. Значительную часть этой работы можно проделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив альтернативы;
• – Вклад персонала организации в принятие антикризисных решений может быть большим, если заранее создать для этого необходимые условия.
• Можно так же указать причины для отказа от антикризисного планирования, но они в основном носят субъективный характер. Некоторые причины могут быть до банальности просты, например, руководитель компании может аргументировать отказ тем что:

– «Кризис никогда не наступит в нашей компании». Большинство владельцев компаний оценивают кризис только как глобальное явление, которое их компанию никак не сможет задеть.

При этом они не рассматривают вариант того, что очень часто в компаниях точку деятельности ставили как раз-таки маленькие по началу и не важные проблемы.

Такие как качество производимой продукции, отношение с клиентами компании, сотрудниками или акционерами.

– «У нас нет времени строить планы относительно того, что может никогда и не случиться». Антикризисное планирование в организации зачастую является последним в списке дел организации, которое в конечном итоге будут откладывать на будущее до последнего. Такая «экономия» времени в конечно итоге приводит к значительным потерям организации, в том числе и времени.

– «В нашей отрасли промышленности кризисы просто не случаются». Даже признавая возможность кризиса в других отраслях, руководители предприятий остаются при мысли, что в их отрасли никогда не будет кризисов.

Но правда в том, что любой бизнес имеет те или иные проблемы, и если не уделять им должного внимания, это может разрастись в полноценный кризис.

Нужно не забывать, что организация представляет собой сложную самоорганизующуюся систему, которая являет собой центр интересов экономических агентов, таких как работники организации или акционеры, каждый из них преследует свои интересы, но при этом в итоге они действуют на общее благо. Устойчивость организации как раз и зависит от сбалансированности их интересов, так как, если между ними будет присутствовать дисбаланс, у организации будет снижена как внутренняя, так и внешняя эффективность.

Именно такая неуравновешенность в развитии организации приводит к кризисам. Кризис это болезненное состояние системы, когда эта самая не может нормально функционировать, из-за чего организации приходится вносить качественные или функциональные изменения для оздоровления организации.

При наблюдении за кризисом можно заметить, что самоорганизующаяся экономика в большинстве случаев находит возможность для самолечения, преодоления дисбаланса и успешного выхода из кризиса.

Нельзя не заметить, что кризис сам по себе является толчком для развития экономики, именно благодаря ему в экономической системе находятся пути для пере направленности и привыкания.

Именно кризисная ситуация дает толчок для экономических агентов налаживать новые отношение поиск подходящих партнеров развитие качеств в организации которые помогут развить новое антикризисное поведение.

В экономической самоорганизации кризис предполагается как набор сигналов и принудительных мотивов для качественных изменений. Так как невозможность и дальше существовать в старом ритме заставляет стремиться к новым действиям и новому будущему, а такая невозможность возникает именно при кризисе. Таким образом, можно сделать вывод, что самоорганизация в природе кризисов.

В сложной среде при постоянных ее изменениях необходимо управлять на основе новых принципов синергетики. Синергетическая система управления обладает свойством самоорганизации, а также гибкостью и при падении эффективности переходит скачком на новую кривую развития, обеспечивая повышение качества управления.

Антикризисное планирование — это одна из основных стадий антикризисного управления, которая чаще всего реализуется в условиях острого дефицита ресурсов, времени, а также на фоне неблагоприятной экономической конъюнктуры, ухудшения отношений с контрагентами и кредиторами, переменчивости внешней среды и т. д.

Антикризисное планирование условно можно разделить на рациональное и формальное планирование. Под рациональным планированием можно понимать, что оно будет строиться на логических выводах, а так же четком понимании происходящих на предприятии процессов.

При формальном планировании воспринимается такое планирование при котором организация по максимуму оценивает все факторы возникновения кризиса, а так же дает возможность сконцентрироваться одновременно на последствиях возможного ближайшего кризиса и на некоторых посткризисных этапах.

Таким образом, планирование, если учитывать, что на организации все элементы так или иначе подвержены кризису, дает возможность увидеть руководителю полную картину и найти путь для выхода из кризисной ситуации или избежать кризиса вовсе.

Следует так же отметь, что организации, в которых проводилось формальное антикризисное планирование не так часто сталкиваются с тяжёлыми кризисами и легче переживают его отрицательные последствия. Для процесса формального планирование нужно привлечение большого количества менеджеров к работе, так как возникает большое количество идей по реализации запланированных действий во время кризиса.

Еще одним преимуществом формального антикризисного планирования является то что оно исключает такую ситуацию при которой планировщики оставят без внимания какие-либо важные аспекты деятельности организации или её части. Так как при отсутствии формализации некоторые менеджеры и специалисты могут проигнорировать те или иные аспекты анализа, отвлекаясь на решение проблем и вопросов не терпящих отлагательств.

1. Основные принципы антикризисного планирования:
2. – критическая оценка бизнеса и управленческой команды с целью выявления проблем предприятия;
3. – разработка стратегии фирмы, основных ориентиров;
4. – включение в процесс планирования новых планов, таких как: «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «План финансового оздоровления предприятия»;
5. – четкость и конкретность содержания всех планов;
6. – контроль выполнения комплекса намеченных мероприятий;
7. – постоянное отслеживание изменения ситуации и внесение корректив в планы;
8. – принцип приоритетности целей и задач;
9. – разработка альтернатив, оценка экономической эффективности всех вариантов.
10. Обобщая вышесказанное, подчеркнем, что антикризисное управление в организации должно осуществляться постоянно с целью прогнозирования кризисов и раннего их диагностирования.

При осуществлении антикризисных мер, организация должна ориентироваться больше на опережающее управление, чем на реактивное. Меры по антикризисному управлению должны быть различны на разных этапах функционирования организации и зависеть от стадии кризисного процесса.

• При планировании антикризисных мероприятий необходимо ориентироваться на основные принципы: адаптивности, синергии, опережающего управления, оперативного реагирования, рациональности.
• Эффективность антикризисных мер напрямую зависит от того, насколько своевременно был обнаружен кризис и приняты меры по его смягчению и преодолению.
• Литература:

1. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. — Мн.: Новое знание, 2005.
2. Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий/ Под. ред. Сергеева Д. Н. — СПб.: Корвус, 1996.
3. Дистанционное образование в Интернете: Лекции по антикризисному управлению [Электронный ресурс]; адрес URL: http://studme.org/1633082618797/ekonomika/protsess_antikrizisnogo_planirovaniya
4. Коротков Э. М. Антикризисное управление: Учебное пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2007.
5. Зуб А. Т. Панина Е. М. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2007.
6. Балдин, К. В. Антикризисное управление: макро — и микроуровень: учебное пособие / К. в. Балдин, И. И. Передеряев, А. В. Рукосуев. — 4-е изд., испр. — М.: «Дашков и К», 2010. — 268 с.
7. Арустамов, Э. А. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие; рекомендовано УМО по образованию в области природообустройства и водопользования / Э. А. Арустамов, А. Н. Пахомкин, Т. П. Митрофанова. — 3-е изд., испр. и доп. — [б. м.], 2010. — 336 с.

Основные термины (генерируются автоматически): антикризисное управление, кризис, антикризисное планирование, планирование, возможность, время кризиса, внешняя среда, высокая эффективность, кризисная ситуация, формальное антикризисное планирование.

Источник: https://moluch.ru/archive/133/37120/

Этапы антикризисного планирования

Как было показано выше, антикризисное планирование имеет огромное значение для большинства организаций.

Однако зачастую даже менеджеры, в полной мере осознающие его значимость, приступая к антикризисному планированию, понимают, что столкнулись с серьезной проблемой — они просто не знают, с чего начать.

В современной отечественной литературе по антикризисному управлению конкретным практическим методам и технологиям антикризисного планирования уделяется недостаточно внимания, а западные источники либо труднодоступны, либо нуждаются в весьма серьезной адаптации к российским условиям, которая является самостоятельной задачей и не всегда выполнимой в силу недостатка времени и специальных знаний для менеджера, занимающегося практической деятельностью в области антикризисного управления.

Ниже в этой главе приводится ряд принципов и практических замечаний для менеджеров, занимающихся антикризисным планированием, а также даны рекомендации по поводу использования различных технологий антикризисного планирования. Данные рекомендации основаны на обобщении и анализе наиболее авторитетных зарубежных и отечественных источников, а также на собственном практическом опыте в этой сфере.

Для полноценного осуществления эффективного антикризисного планирования необходимо знать, что этот процесс проходит ряд последовательных этапов. Следует отметить, что содержание каждого этапа может несколько варьироваться в зависимости от специфики деятельности конкретной организации, однако в целом процесс антикризисного планирования практически всегда включает в себя следующие этапы.

• 1. Формирование команды или комитета по антикризисному планированию.
• 2. Сбор информации и диагностика.
• 3. Создание формального антикризисного плана.
• 4. Тестирование антикризисного плана.
• 5. Обновление и совершенствование антикризисного плана.

Формирование команды или комитета по антикризисному планированию. Антикризисное планирование, как и любая другая деятельность в организации, не может быть эффективным, если за него не отвечают конкретные сотрудники организации.

Поэтому, приступая к работе над антикризисным планом, необходимо определить, кто именно будет участвовать в этой работе и нести ответственность за каждую из ее областей. Адекватно подобранный состав команды или комитета по антикризисному планированию является первым шагом на пути к успешному и эффективному антикризисному управлению.

Задача эта, как правило, возлагается на плечи одного из топ-менеджеров компании, а в ряде случаев осуществляется и самим руководителем организации.

Разумеется, ряд ключевых персон может и должен входить как в команду антикризисного управления, так и в команду антикризисного планирования, но в целом совмещение этих функций для всех членов команды не рекомендуется.

Это связано с тем, что, как правило, от данных групп ожидаются действия, требующие различных навыков и умений.

Например, участники команды антикризисного планирования должны в первую очередь обладать весьма сильными навыками аналитического мышления и работы с информацией, в то время как от команды антикризисного управления требуются способность к быстрым решительным действиям и высокая стрессоустойчивость.

Цель команды антикризисного планирования — изучить возможные уязвимые стороны организации с точки зрения всех основных аспектов ее деятельности (производства, закупок, продаж, логистики, маркетинга, безопасности, коммуникаций и т. д.), чтобы определить все наиболее вероятные кризисные ситуации и их возможное влияние на организацию в целом.

Поэтому в состав команды антикризисного планирования должны входить представители соответствующих подразделений, обладающие довольно полной информацией о данном аспекте функционирования предприятия.

Ими могут быть руководители направлений или подразделений или их заместители, поскольку менеджеры более низких уровней не всегда имеют доступ ко всей необходимой информации.

После того как команда антикризисного планирования сформирована, ей необходимо предоставить возможности для полноценной работы — выделить все требуемые ресурсы (помещение для совещаний, компьютерное и иное материальное обеспечение, финансирование), разработать расписание встреч, удобное для всех членов группы, предоставить доступ к необходимым источникам данных. Наиболее эффективным будет выделение одного из сотрудников компании для проведения этой предварительной организаторской работы. Впоследствии или параллельно он же может выполнять роль секретаря команды антикризисного планирования или антикризисного управления.

Результатом деятельности команды антикризисного планирования должен стать формальный антикризисный план, зафиксированный в письменном виде, написание которого поручается одному из членов команды антикризисного планирования. Задача команды — провести всю необходимую работу для формирования подобного плана, а впоследствии проверить его работоспособность и при необходимости скорректировать.

Сбор информации и диагностика являются первой из задач команды антикризисного планирования. Основные методы диагностики, которые можно использовать в антикризисном планировании, были описаны в гл. 2.

По итогам диагностики должны быть определены:

• • потенциально уязвимые аспекты деятельности организации;
• • наиболее вероятные кризисные сигналы;
• • прогнозируемые изменения внешнего окружения и их возможное негативное влияние на организацию;
• • основные процедуры и политика организации в наиболее значимых областях ее деятельности;
• • ключевые стейкхолдеры и их интересы.

Как пишет А. Симбо, многие организации не имеют кризисного плана именно потому, что у них нет четкого представления о том, какие основные кризисы могут произойти в их организации и какое воздействие на нее эти кризисы могут оказать[1].

С другой стороны, справедливое, но смутное ощущение того, что какие-то меры для профилактики кризиса должны быть предприняты, зачастую заставляет руководителей совершать абсолютно неадекватные поступки — от внедрения тотального контроля над сотрудниками, переходящего в настоящую слежку, до обращения к шарлатанам, именующим себя «специалистами по кармической защите бизнеса»[2]. Очевидно, что в такой ситуации любые действия по антикризисному управлению являются бессмысленными. Отсутствие профессиональной антикризисной диагностики ведет к невозможности составления работающего кризисного плана и, как следствие, к беспомощности организации перед угрозой кризиса. Поэтому для любого руководителя крайне важно иметь представление об основных методах, использующихся в профессиональной антикризисной диагностике.

Создание формального антикризисного плана. Формальный кризисный план или руководство по действию в кризисных ситуациях существенно облегчает работу сотрудников в период кризиса.

Однако зачастую случается так, что кризисный план оказывается бесполезной стопкой бумаги, к которой никто не обращается в случае реально возникающей опасности.

Для того чтобы план не просто был составлен, но и служил эффективным инструментом антикризисного управления, при работе над ним необходимо придерживаться следующих принципов:

• • кризисный план не должен быть слишком громоздким и сложным. В критической ситуации никто не будет тратить время на просматривание сотен страниц текста в поисках нужного телефонного номера или инструкции. Необходимы четкие и ясные руководства и доступ к необходимой информации, а не нагромождение запутанной терминологии;
• • кризисный план должен содержать действительно актуальную информацию (списки ключевых персон, номера телефонов, координаты экстренных служб), которая должна соответствовать действительности и периодически обновляться;
• • кризисный план должен содержать адресное, направленное описание необходимых действий для каждой вовлеченной группы сотрудников и иных лиц, а не абстрактное руководство для персонала компании «икс».

Структура письменного плана индивидуальна для каждой организации, однако в общих чертах кризисный план должен содержать следующие основные составляющие:

• • введение, в котором кратко указываются цели создания кризисного плана, обосновываются его необходимость и обязательность для исполнения всеми сотрудниками компании;
• • описание наиболее вероятных кризисных ситуаций. В этом разделе указывается, с какими кризисными ситуациями может столкнуться компания. Их перечень, разумеется, не может быть исчерпывающим, однако описание типичных для организации кризисов поможет выработать у сотрудников осознание того, что кризис вполне может произойти и в их компании, став причиной чрезвычайной растерянности;
• • изложение политики компании, ее ценностей и базовых установок. Этот элемент кризисного плана способствует тому, чтобы в нужный момент сотрудники не растерялись в непредвиденных обстоятельствах и продолжали придерживаться целей и ценностей фирмы. Такие базовые установки, как внимание к нуждам клиентов, забота о персонале, социальная ответственность в период кризиса, не только не должны быть забыты, но способны стать тем ориентиром, который поможет вывести организацию из опасной ситуации;
• • уроки прошлого опыта. С их помощью можно научить тому, как с помощью слаженных, соответствующих заранее разработанному плану действий сотрудников фирмы возможно предотвратить развитие кризиса или выйти из него с минимальными потерями;
• • стратегия и тактика действий в кризисных ситуациях различного рода. При составлении этого раздела крайне важно обращать внимание на перечисленные выше особенности кризисного планирования;
• • образцы и шаблоны различных документов. Письма акционерам, пресс-релизы, обращения к клиентам — все эти документы будет крайне сложно, практически невозможно подготовить непосредственно в ходе кризиса, поэтому шаблоны для типичных кризисных ситуаций должны быть разработаны заранее и включены в кризисный план. Подготовкой этих шаблонов занимается команда антикризисного планирования совместно с привлекаемыми для этой цели специалистами соответствующих подразделений организации;
• • списки ключевых лиц, ответственных за действия в кризисной ситуации (сотрудники службы безопасности, PR-служ- ба, отдел по работе с инвесторами и т. д.) с номерами контактных телефонов или других средств связи. Каждая позиция списка должна содержать краткое указание, в какой ситуации необходимо обратиться к данному лицу;
• • иные необходимые документы — планы эвакуации, схемы расположения запасных выходов и др.

Необходимо не забывать, что кризисный план — это документ, нуждающийся в постоянном обновлении и пересмотре. Только в случае постоянного поддержания актуальности плана он будет действительно полезным инструментом АКУ.

Тестирование антикризисного плана.

После того как первоначальный вариант кризисного плана составлен, необходимо проверить, насколько этот документ адекватен для организации и какие изменения в него необходимо внести.

Для этого команда антикризисного планирования может использовать ряд методов, позволяющих одновременно протестировать кризисный план и выяснить степень подготовленности организации к кризису.

Команда антикризисного планирования во время такого тренинга отслеживает, насколько полезен оказывается антикризисный план; какие действия были необходимы, но планом оказались не предусмотрены; где план приводит к неопределенности относительно дальнейших действий и т. д.

Приведенное выше мнение о том, что состав команд антикризисного планирования и антикризисного управления не должен полностью совпадать, еще раз подтверждается в процессе проведения подобных тренингов.

Команда антикризисного управления должна участвовать в тренинге обязательно, иначе имитация не будет достоверной. Однако команда антикризисного планирования куда эффективнее будет действовать в роли наблюдателя, что даст ей возможность обратить внимание на все детали и нюансы поведения сотрудников в процессе имитации кризиса.

Для тестирования антикризисного плана может также использоваться диверсионный анализ. Метод диверсионного анализа был разработан отечественным специалистом, инженером Б. Зло- тиным[3]. Смысл диверсионного анализа заключается в моделировании нежелательных явлений, чтобы затем, найдя способы их нейтрализации, упредить их реальное появление.

Фактически для проведения диверсионного анализа необходимо поставить себя на место лица, желающего сознательно навредить компании, воспользовавшись имеющимися несовершенствами в системе ее функционирования.

Диверсионный анализ может применяться для выявления и предотвращения самых разных негативных ситуаций — от элементарного воровства (например, сотрудники ресторана могут обкрадывать предприятие, завышая в накладных цены на закупаемые в магазинах или на рынках продукты) до потенциальных катастроф, которые могут возникнуть в случае, если вооруженные террористы в самолете проникнут в кабину пилота, воспользовавшись тем, что двери, ведущие из салона в кабину, не имеют механизма блокировки (что, кстати, и произошло во время событий 11 сентября 2001 г.). Также диверсионный анализ успешно применяется в сфере PR-службы и управления брендом. При антикризисном планировании полезно провести диверсионный анализ антикризисного плана, чтобы заранее установить все возможные ситуации, в которых план может не сработать, быть саботирован или использован злоумышленниками в своих целях. Диверсионный анализ может выполняться непосредственно командой антикризисного планирования, однако наилучший результат дает совместная работа с представителями ключевых направлений деятельности организации, не принимавшими участия в составлении плана, так как они обладают более свежим взглядом на проблему и способны увидеть такие недостатки плана, на которые не обратят внимания долго проработавшие над ним специалисты.

Обновление и совершенствование антикризисного плана. Планирование — это постоянный, непрерывный процесс, поэтому обновления и дополнения вносятся в кризисный план постоянно.

Анализ проведенных мероприятий по тестированию служит важнейшим источником информации для совершенствования кризисного плана, поэтому в процессе тестирования плана следует тщательно документировать все возникающие проблемы и неожиданные ситуации.

Помимо содержательных изменений план нуждается в своевременном исправлении и обновлении устаревших, потерявших актуальность сведений (списки, адреса, телефоны, фамилии и т. д.).

Необходимо установить временной промежуток, через который будут проверяться и обновляться данные (для предприятий, подверженных высоким рискам и действующих в условиях неопределенной турбулентной внешней среды, оптимален промежуток в три месяца, для остальных — полгода), и выбрать одного из членов команды антикризисного планирования ответственным за это мероприятие.

Источник: https://studref.com/423190/menedzhment/etapy_antikrizisnogo_planirovaniya