Понятие центров ответственности, их классификация — студенческий портал

Центр
ответственности — это часть организации,
выделяемая в учете для контроля за ее
деятельностью.

В
каждом центре ответственности
осуществляются расходы и производится
продукция (работы, услуги). Затраты
каждого центра ответственности
обязательно измеряются и контролируются
менеджером центра или исполнителем.

Однако произведенную продукцию,
выполненную работу или оказанную услугу
не всегда можно измерить в качестве
дохода центра ответственности (например,
практически невозможно выразить в
качестве дохода услуги, оказываемые
бухгалтерией).

Не все центры ответственности,
соизмеряющие расходы и доходы, могут
принимать решения по использованию
полученной прибыли.

  • По
    принципу возможности и целесообразности
    исчисления прибыли и ее использования
    центры ответственности разделяются на
    три вида:
  • центр
    затрат;
  • центр
    прибыли;
  • центр
    инвестиций.

В
центрах затрат

контролируются, как правило, только их
расходы. Их основной целью является
минимизация затрат.

В
центрах прибыли

менеджер контролирует не только затраты,
но и доходы. Сопоставляя доходы и расходы
по центру, определяют прибыль. Основная
цель центра прибыли — получение максимально
высокой прибыли.

Центры
инвестиций

контролируют не только затраты, доходы
и прибыль, но и использование прибыли,
в том числе инвестиции в собственные
активы. Центрами инвестиций являются
дочерние организации и другие достаточно
самостоятельные части головной
организации.

  1. По
    принципу осуществления производственных
    функций можно выделить следующие центры
    ответственности: ва снабжение,
    производство, сбыт продукции, центр
    управления.
  2. Центр
    ответственности за снабжение планирует,
    учитывает и контролирует закупки
    товарно-материальных ценностей, их
    хранение, затраты по закупке и хранению
    материальных ценностей, их отпуск в
    производство.
  3. Центр
    ответственности за производство
    планирует, учитывает и контролирует
    затраты на производство продукции,
    объем и ассортимент выпускаемой
    продукции, ее качество, исчисляет ее
    себестоимость.

Центр
ответственности за сбыт продукции
(центр продаж) планирует, учитывает и
контролирует затраты по продаже продукций
(работ, услуг), объем и структуру проданной
продукции, выручку от продажи,
рентабельность проданной продукции и
ее отдельных видов. Центр продаж иногда
называют центром доходов.

Центр
управления (служба главного технолога,
бухгалтерия, служба управленческого
учета и т.д.) планирует, учитывает и
контролирует затраты на их функционирование
и определяет эффективность своей
деятельности.

Основой
функционирования центров ответственности
является сопоставление фактических
затрат с расходами по смете. Смета
является, в сущности, финансовым планом
для каждого центра ответственности.
При составлении смет во внимание
принимают, как правило, только затраты,
контролируемые соответствующим центром.

Особенно
важно применять гибкие сметы, позволяющие
пересчитывать ожидаемые затраты на
фактический объем производства. Для
осуществления пересчета затраты делят
на переменные, полупеременные и
постоянные.

При пересчете затрат
переменные расходы умножают на коэффициент
фактического изменения объема
производства; полупеременные расходы
умножают на коэффициент фактического
изменения объема производства и
коэффициент зависимости данного вида
расходов от объема производства;
постоянные расходы корректировке не
подлежат.

  • Сопоставление
    фактических затрат с затратами по смете
    осуществляют в отчете об исполнении
    сметы, в котором обычно указывают
    наименование контролируемых затрат,
    затраты по смете, фактические расходы
    и отклонение фактических затрат от
    сметных
  • Система
    учета по центрам ответственности может
    быть эффективным средством управления
    затратами и прибылью, если будут соблюдены
    следующие условия:
  • обоснованный
    выбор перечня центров ответственности;
  • сметы
    затрат по центрам должны быть хорошо
    обоснованы и стимулировать уменьшение
    затрат;
  • правильный
    выбор контролируемых расходов;
  • обоснованный
    выбор ответственных за расходы, доходы
    и прибыль;
  • обеспечение
    взаимосвязи отчетности центров
    ответственности различных уровней;
  • система
    учета по центрам ответственности должна
    функционировать параллельно с системой
    финансового учета.
  • Учет
    по центрам затрат

Центр
затрат
 —
это любая единица деятельности организации
выделяемая в учете для осуществления
контроля за затратами данной единицы.
Предполагается, что в этой единице можно
организовать нормирование, планирование,
учет использованных ресурсов, оценку
их использования и определить
ответственного за расходы.

Центром
затрат могут быть отдельное рабочее
место (например, по сборке какого-либо
объекта), отдельная производственная
операция или несколько операций, имеющих
одинаковую характеристику, отдельный
станок или группа станков, бригада,
участок, цех или другая часть организации;
соответствующая организационная единица
может подразделяться на отдельные
центры затрат. Основой выделения центров
затрат является единство выполнения
операций и функций и используемого
оборудования.

Центрами
прибыли
могут
быть цехи, производства, отделы сбыта
(маркетинга) и другие подразделения
организации, руководители которых
являются ответственными и обладают
полномочиями как по затратам, так и по
доходам. В качестве центра прибыли
выступает также организация в целом.

  1. Отчетным
    документом по затратам центра прибыли
    являются рассмотренные ранее отчеты
    об исполнении сметы центров затрат
    высших уровней (обычно начиная с цехового
    уровня).
  2. Основным
    же отчетным документом центра прибыли
    является I отчет по прибыли, содержание
    которого зависит от включаемых в отчет
    показателей прибыли — валовой, от продаж,
    от обычной деятельности, до налогообложения,
    чистой или маржинального дохода.
  3. Если
    центр прибыли отчитывается по валовой
    прибыли, то в отчете отражают стоимость
    произведенной продукции (работ, услуг),
    затраты на производство продукции
    данного центра, составляющие ее
    производственную себестоимость, и
    исчисляемую величину валовой прибыли.

Центры
инвестиций

— это структурные единицы самого высокого
уровня крупных децентрализованных
организаций: дочерние и зависимые
общества головных организаций, филиалы
и др. В западных странах к центрам
инвестиции относят также отделения
транснациональных корпораций.

  • Поскольку
    применительно к центрам инвестиций
    исходят из допущения, что они являются
    отдельными организациями, это центры
    составляют обычные формы бухгалтерской
    (финансовой) отчетности, в том числе
    отчет по прибыли.
  • При
    сравнительной оценке деятельности
    отдельных центров инвестиций головной
    организацией абсолютные показатели
    прибыли часто оказываются несопоставимыми
    из-за различий в объемах производства
    и величины активов центров. Поэтому в
    настоящее время для оценки деятельности
    центров инвестиций в странах с рыночной
    экономикой используют четыре показателя:
  • прибыль;
  • рентабельность
    активов;
  • остаточная
    прибыль;
  • экономическая
    добавленная стоимость (ЭДС).
  • В
    качестве показателя прибыли в зависимости
    от конкретных условий деятельности
    используют показатели прибыли до
    налогообложения, прибыли от обычной
    деятельности или чистой прибыли.
  • Показатель
    рентабельности активов (РА) определяют
    отношением прибыли (П) к активам (А).
  • В
    настоящее время наблюдаются различные
    подходы к выбору числителя и знаменателя
    приведенной формулы.
Читайте также:  Бизнес планирование - какие идеи подходят для студентов и что это такое?

Источник: https://studfile.net/preview/2204302/page:10/

Введение

Эффективность достижения целей организации, реализации её стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения системы управления организацией, а именно организационной структуры, которая определяет состав и взаимосвязь элементов системы.

Организационную структуру организации можно определить, как совокупность линий ответственности, показывающих направление движения информации внутри организации. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей.

  • Организация учёта по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учётом особенностей деятельности каждого подразделения, выявлять виновников непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффективность хозяйственной деятельности.
  • Цель курсовой работы состоит в определении сущности формирования центров ответственности и мест возникновения затрат на предприятии, а также в исследовании влияния организационной структуры на построение этих показателей для обеспечения эффективной хозяйственной деятельности организации в целом.
  • Для реализации этой цели в курсовой работе были поставлены следующие задачи:
  • 1) рассмотреть понятия центров ответственности и их классификацию с целью аккумулирования учётной информации по предприятию;
  • 2) рассмотреть понятие мест возникновения затрат, условий, влияющих на их формирование, а также их классификацию для целей управления предприятием;
  • затрата информация учётный

Понятие центра ответственности

Система учёта, в которой предусматривается составление отчётов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими, называется учётом по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется центром ответственности.

Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится ответственное лицо (менеджер), имеющий права и возможности принимать и осуществлять решения.

Центр ответственности в отличие от места затрат, как правило, более масштабен.

Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного места формирования внутри предприятия.

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и как любая система имеет вход и выход. Вход: сырьё, материалы, полуфабрикаты, часы труда и разных типов услуг.

Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе центра ответственности — продукция (продукты или услуги), которая идёт в другой центр ответственности или реализуется на сторону.

Таким образом, деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности.

Эффективная деятельность — производство заданного объёма продукции при минимальном использовании производственных ресурсов, либо максимальное производство объёма продукции при заданном размере производственных ресурсов. В центре ответственности действует принцип «затраты >объём переработки сырья прибыль».

Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчётов об исполнении смет, где сравниваются фактические и сметные данные, называется учётом по центрам ответственности.

Для определения фактической величины затрат совокупности мест расходов и центров ответственности разрабатывают единую систему кодирования группированных признаков.

Учётная группировка осуществляется на основе первичных документов, в которых указывают место издержек или центр ответственности, его код (шифр).

Группировка затрат по центрам и местам их формирования осуществляется одним из двух основных способов:

· путём применения принципа двойной записи на взаимосвязанных счетах и последовательного перенесения (перераспределения) учтённой суммы затрат с первичных на промежуточные и конечные места формирования издержек;

· на основе использования специальных регистров (сводных ведомостей) и расчётов матричной формы, обобщающих виды затрат по местам их формирования.

При использовании метода двойной записи разрабатывают специальный план счетов мест издержек для каждого предприятия. Он может быть привязан к действующему плану счетов бухгалтерского учёта затрат, а может ориентироваться на применение специальных счетов управленческой бухгалтерии.

Учёт и распределение затрат по местам их формирования с помощью регистров матричной формы основано на сочетании группировок затрат по видам и местам их возникновения.

Для этого составляют специальную шахматную ведомость, по строкам и столбцам которой отражают виды (статьи, элементы) затрат и мест (центров) их формирования, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются затраты мест.

Если какие-то расходы невозможно отнести на, то или иное место затрат прямо, то их распределяют пропорционально избранной базе.

  1. Аналогичная ведомость составляется и для обобщения издержек в целом по предприятию.
  2. Матричное представление регистра сводного учёта и группировки затрат по местам формирования позволяет взаимно увязать нормирование и учёт по видам, местам и целевому назначению расходов, избежать дублирования и обеспечить единую последовательность в формировании показателей издержек.
  3. С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:
  4. 1) центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;
  5. 2) во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;
  6. 3) в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объёма деятельности и база для распределения затрат;
  7. 4) необходимо чётко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
  8. 5) для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчётности;
  9. 6) менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.
  10. Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.
  11. Организация учёта по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и в конечном итоге существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.
Читайте также:  Географическое положение и история исследования африки - студенческий портал

Источник: https://studbooks.net/914013/buhgalterskiy_uchet_i_audit/tsentry_otvetstvennosti

Всё по специальности Менеджмент

Выделение в организационной структуре компании центров финансовой ответственности (ЦФО) является следствием подхода к структурным подразделениям как финансовым бизнес-единицам. В соответствии с современными представлениями, существует четыре вида ЦФО: центры затрат, центры дохода или выручки, центры прибыли и центры инвестиций.

Для системной работы с ЦФО финансовому директору необходимо знать основные задачи, ставимые и решаемые в соответствующих центрах ответственности.
Центры затрат.

Под центром затрат понимается структурное подразделение (объединение структурных подразделений), рассматриваемое в финансовом смысле только как источник формирования основных затрат и место управления затратами. Наиболее часто в роли центров затрат выступают производственные единицы: цеха, участки, технологические линии, переделы и т.д.

Эффективность управления затратами часто зависит от правильности и полноты применяемой классификации. Обычно необходимо, чтобы затраты разделялись на переменные и постоянные, а также регулируемые и нерегулируемые.

В первом случае отслеживается связь затрат с уровнем деловой активности (объемом производства), а во втором определяется, за какие затраты центр несет ответственность. Финансовой службе нужно проследить, чтобы классификация бюджетных статей содержала указанные признаки.

Разделение затрат на переменные и постоянные позволяет перейти от статического бюджета к гибкому, включающего 3-4 варианта уровня затрат в зависимости от объема производства.

Гибкий бюджет намного информативнее статического, поскольку он дает представление о необходимом диапазоне ресурсного обеспечения производственной программы центра в условиях колебания спроса и загрузки мощностей.

Соответственно, гибкие бюджеты центров затрат позволяют финансовому директору лучше видеть денежные оттоки в части формирования запасов, найма дополнительной рабочей силы, прироста потребления “нескладируемых” ресурсов (расход электроэнергии и т.п.).

Группировка затрат по признаку “регулируемые/нерегулируемые” дает возможность распределить ответственность за управление затратами центра по управленческой вертикали. На практике часто встречается ситуация, когда руководитель центра имеет возможность контролировать только часть затрат своего подразделения.

Другие затраты, например ремонтные услуги по плану и сметам централизованной службы, вне его контроля.
Разнесение затрат по управленческой вертикали важно в двух отношениях. Во-первых, руководитель центра получает полномочия и ответственность за управление затратами только определенного вида, и потому его роль в ресурсосбережении очерчивается гораздо яснее.

Во-вторых, ответственность за затраты получается адресная, привязанная к тому или иному субъекту управления, следовательно вероятность того, что за какие-то виды затрат “никто не отвечает”, снижается.
Но существует и другая плоскость проблемы. Мало контроль затрат привязать к конкретным лицам; нужно еще и уровень затрат соотнести с какими-то оптимальными значениями.

Однако для бюджета, как количественного выражения плана, существует следующая трудность. Можно учесть фактически произведенные затраты, но оценить предстоящие затраты гораздо сложнее. Затраты за прошлый период не отражают или почти не отражают затраты настоящего времени. Ведь прошлый период может быть попросту нетипичным.

Ответом на данную ситуацию является использование нормативных затрат (standard costs) в качестве основы для планирования. Фактические результаты за прошедший период можно изменить исходя из представлений о будущем характере затрат. Соответственно, нормативные затраты становятся используемыми стандартами.
Эти “три кита” — гибкое бюджетирование, разнесение контроля и нормирование затрат — создают хорошую платформу для решения двух актуальных задач. Первая задача заключается в создании системы стимулирования ресурсосбережения, вторая — в автоматизации бизнес-процессов.
Стимулирование ресурсосбережения эффективно тогда, когда есть объективная база для сравнения “плана” и “факта”, а сама экономия может быть однозначно соотнесена с действиями конкретных лиц. Для этого и нужны стандартные издержки и распределение контроля затрат по управленческой вертикали.
Для автоматизации бизнес-процессов важно, чтобы был “объект управления”. Правильная классификация затрат, отражение ее в бюджетах и рабочем плане счетов управленческого учета, наличие стандартов затрат и процедур их контроля как раз и создают такой объект управления.

Центры доходов или выручки. В качестве центра дохода или выручки может рассматриваться структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за организацию и уровень продаж, а также график поступлений от продаж. Обычно центром выручки признается отдел сбыта, торговый филиал или аналогичное организационное образование.

Первая из названных сфер ответственности (организация продаж) отражается в бюджете продаж. Финансовому анализу подлежат следующие его параметры: широта продуктового набора, степень новизны и востребованности продукции, конкурентоспособность цен, ликвидность продукции, рентабельность конкретных позиций продуктового набора, распределение выручки по отдельным позициям.
Бюджет продаж обслуживает маркетинговую функцию компании и одновременно принадлежит области корпоративных финансов. Поэтому формируется данный бюджет усилиями специалистов по продажам и финансистами. Основная задача здесь заключается в том, чтобы выйти на баланс торговых и финансовых интересов.
Торговые интересы компании многообразны: выход на рынок с новой продукцией, освоение новых рынков и увеличение продаж на существующих, отказ от устаревающей продукции, учет требований крупных клиентов и т.д. Однако решение данных задач не должно противоречить финансовым интересам компании.
Финансовая служба анализирует бюджет продаж в первую очередь для того, чтобы максимально точно спроектировать бюджет поступлений от продаж, эту, если можно так выразиться, “финансовую тень” бюджета продаж. И именно приемлемость показателей бюджета поступлений определяет и отношение финансистов к бюджету продаж.
“Связующим” звеном в этой работе выступает расчет срока сверки счетов (”3С”). “3С” — это количество календарных периодов, в течение которых выручка, полученная в текущем периоде, поступит полностью на счета компании или будет списана в безнадежную дебиторскую задолженность. Вторым существенным моментом является распределение поступлений по периодам срока сверки счетов.
Например. Срок сверки счетов равен трем месяцам, выручка в текущем (первом) месяце равна 100%, распределение поступлений: 1-й месяц — 50%, 2-й месяц — 30%, 3-й месяц — 15%, безнадежная дебиторская задолженность — 5%.
Умение анализировать каждую позицию бюджета продаж с точки зрения длительности “3С” и характера распределения поступлений по периодам можно считать приоритетной функцией финансового директора в планово-бюджетном процессе центра дохода (выручки). И это понятно. Ведь цепочки “нет поступлений — не оплачены счета — санкции и перерывы в производстве” бьют по компании сразу и серьезно, а падение рентабельности продаж может пройти довольно гладко.
С другой стороны, при увеличении срока сверки счетов и уменьшении доли поступлений, приходящихся на первые периоды, компания начинает ощутимо зависеть от фактора времени. “Время — деньги”, гласит поговорка, и при дисконтировании будущих денежных потоков компания как раз и получает ответ, сколько денег она теряет в зависимости от потерянного времени.
В какой-то момент финансовый директор может увидеть, что финансовый менеджмент все больше превращается в тайм-менеджмент. И что, идя от срока сверки счетов к динамике поступлений, он может обнаружить необходимость создания на предприятии системы учета всех значимых затрат времени. Как следствие, и системы управления временем протекания финансовых бизнес-процессов.

Читайте также:  Отражение звука. эхо - студенческий портал

Центры прибыли. Синтез понятий “центр затрат” и “центр дохода или выручки” дает понятие центра прибыли. Сферой ответственности центра прибыли являются факторы формирования прибыли и сама прибыль.

Из относительно новых инструментов финансового менеджмента в центрах прибыли можно назвать управленческую прибыль или экономическую добавленную стоимость (ЭДС). По одной из версий, управленческая прибыль понимается как прибыль до налогов за вычетом стоимости капитала. При этом под стоимостью капитала имеется в виду плановый доход, направляемый на выплату дивидендов держателям акций предприятия.
Данный показатель появился в деловой практике западных стран в начале 80-х годов прошлого века и с тех пор приобрел устойчивую популярность. Оценка деятельности руководителей центров прибыли с помощью ЭДС побуждает их действовать так, как если бы они были владельцами бизнеса. В этом заключается стимулирующее воздействие концепции управленческой прибыли на менеджеров.
Как свидетельствует опыт зарубежных фирм, использование ЭДС для измерения результатов финансовой деятельности приводит к сокращению затрат, более рациональному использованию активов, сохранению капитала, повышению производительности труда и улучшению качества обслуживания клиентов. Несомненно, использование концепции управленческой прибыли было бы полезным и в условиях российских компаний. При этом нужно учитывать некоторые трудности. Во-первых, существующее формальное отношение к распределению косвенных затрат на центры ответственности. Может получиться так, что одни центры прибыли окажутся в более выгодном положении, чем другие. Т.е. положительный эффект стимулирования через ЭДС будет нейтрализован необъективно большим “сбросом” косвенных затрат на центр прибыли.
Во-вторых, неразвитость управленческого учета. Если компания не в состоянии оперативно производить вычисление управленческой прибыли, то и механизм стимулирования, привязанный к ЭДС, будет непрозрачным для менеджеров.

Практический выход видится в том, чтобы разрабатывать такие модификации ЭДС, которые бы были менее уязвимы с точки зрения названных трудностей. К числу подобных модификаций относятся:

— Регулируемая управленческая прибыль. Рассчитывается так: выручка минус регулируемые затраты минус стоимость капитала;
— Маржинальный управленческий доход. Рассчитывается: выручка минус переменные затраты, минус стоимость капитала в вышеназванном смысле.

Центры инвестиций. Если центр прибыли осуществляет инвестиционную программу, то он автоматически рассматривается как центр инвестиций. Центр инвестиций наиболее многофункционален: в сферу его ответственности входят затраты, выручка, прибыль и инвестиции.

При работе с центром инвестиций финансовый директор (наряду с перечисленными моментами, относящимися к центру прибыли) должен, прежде всего, обратить внимание на объективную оценку рисков инвестиционного проекта. Основные виды риска: финансовые и технические. Финансовые риски должны быть оценены с точки зрения возможных перерывов в финансировании проекта и того, насколько такие перерывы угрожают осуществлению проекта.
Другим словами, нужно убедиться в том, что компания располагает достаточными средствами для финансирования “критической” части проекта, а именно той его части, выполнение которой невозможно или нецелесообразно откладывать. Еще один важный вид финансовых рисков — вероятность недополучения отдачи (выручки) от проекта в результате более низких продаж или запаздывания с выходом продаж по проекту в расчетные сроки.

Технические риски целесообразно оценить в плане возможных выходов из строя оборудования (особенно импортного).

Практика показывает, что серьезные выходы из строя оборудования создают достаточно сложную финансовую и управленческую ситуацию.

Поэтому к ним надо готовиться заранее: создавать финансовые резервы, определять программу срочных ремонтов, оговаривать с поставщиком гарантийное обслуживание и предпринимать другие разумные меры.

Понравился данный материал?Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Источник: http://managment-study.ru/centry-otvetstvennosti.html

Ссылка на основную публикацию