Учет затрат по центрам ответственности — студенческий портал

Землякова С. Н., Зыбайлова И. В. Управленческий учет затрат по центрам финансовой ответственности // Молодой ученый. — 2016. — №1. — С. 359-362. — URL https://moluch.ru/archive/105/24812/ (дата обращения: 20.03.2020).



В статье рассматриваются особенности и основные тенденции организации системы управленческого учета, а также учет затрат по центрам финансовой ответственности в сельскохозяйственных организациях.

Ключевые слова: управленческий учет, бухгалтерский учет, центр финансовой ответственности (ЦФО), сельское хозяйство.

В современных социально-экономических условиях большинство сельскохозяйственных предприятий имеют неудовлетворительное финансовое положение. Финансово-хозяйственная деятельность сельскохозяйственных предприятий весьма специфична. Укажем основные их особенности:

• 1)      зависимость урожайности от природно-климатических условий и, как следствие, повышенный риск;
• 2)      достаточно протяженный временной период производства сельскохозяйственной продукции;
• 3)      сезонность производства;
• 4)      многоотраслевое производство сельскохозяйственных предприятий;
• 5)      более низкая по сравнению с другими отраслями экономики норма накопления капитала;
• 6)      социальная значимость для территории, на которой расположено предприятие.

Сельскохозяйственные организации играют не только экономическую роль. Сокращение их числа может повлечь за собой негативные социальные последствия, так как они являются градообразующими предприятиями для сельских населенных пунктов, в которых они находятся.

Таким образом, проблема предотвращения процесса массового банкротства сельскохозяйственных предприятий в настоящий момент стоит очень остро.

В связи с этим следует обратить внимание на улучшение финансовых показателей и в целом повышение эффективности деятельности финансово неустойчивых предприятий рассматриваемой отрасли.

Управленческий учет выполняет ряд задач, а это взаимодействие с финансовым учетом по учету ресурсов организации (материальные, финансовые, человеческие) ресурсы, позволяя управленческому персоналу владеть оперативной и достоверной информацией о наличие и движении ресурсов. [2, с.619]

На Рисунке 1 представлена схема внедрения управленческого учета в деятельность сельскохозяйственных организаций с учетом специфики деятельности.

Рис. 1. Схема управленческого учета сельскохозяйственных организаций [3, c. 155–116]

Одной из возможностей выхода из критической ситуации для ряда сельскохозяйственных предприятий является их реструктуризация. Применительно к предприятиям данной отрасли можно сказать, что реструктуризация — это изменение структуры предприятия под влиянием каких-либо факторов в целях обеспечения эффективного использования имеющихся ресурсов.

Повышение эффективности деятельности аграрных предприятий в новых условиях можно осуществить посредством организационной реструктуризации, которую следует представлять как процесс изменения (обновления) организационно-производственной структуры, механизма и условий хозяйствования.

Децентрализации управления требуют и децентрализации функций бухгалтерского управленческого учета непосредственно в подразделения, то есть центры ответственности. Концепцию учета по центрам ответственности впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс в 1952 г.

: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют только те доходы и расходы, за которые она может отвечать и которые контролирует» [5]. Центром ответственности можно считать сегмент организации, по которому контролируются производственные затраты, а также полученный доход или процесс его инвестирования.

Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей.

Энтони А. Аткинсон отразили характеристики разных типов ответственности в виде таблицы 1.

Таблица 1

Характеристика типов ответственности [1, c.35]

Факторы	Центр затрат	Центр доходов	Центр прибыли	Центр инвестиций
Контролируется менеджером центра	затраты	доходы	затраты, доходы	затраты, доходы и существенный контроль за инвестициями
Не контролируется менеджером центра	Доходы, инвестиции в запасы и основные средства	Затраты, инвестиции в запасы и основные средства	Инвестиции в запасы и основные средства
Измеряется учетной системой	Затраты по отношению к заданному значению (обычно бюджетному уровню)	Доходы по отношению к заданному значению (обычно бюджетному уровню)	Прибыль по отношению к заданному значению (обычно бюджетному уровню)	Рентабельность инвестиций по отношению к заданному значению (обычно бюджетному уровню)
Не измеряется учетной системой	Исполнение по ключевым факторам успеха, кроме затрат	Исполнение по ключевым факторам успеха, кроме доходов	Исполнение по ключевым факторам успеха, кроме прибыли	Исполнение по ключевым факторам успеха, кроме рентабельности инвестиций

Деятельность каждого центра ответственности оценивается эффективностью его функционирования. Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому подразделению. Таким образом, центр ответственности — это часть организации, самостоятельный объект управления, выделяемый в учете для контроля ее деятельности.

В каждом центре ответственности осуществляются расходы, и производится продукция (работы, услуги). Затраты каждого центра ответственности обязательно измеряются и контролируются менеджером центра или исполнителем.

Однако произведенную продукцию, выполненную работу или оказанную услугу не всегда можно измерить в качестве дохода центра ответственности, например, работа аппарата управления. [6]

В совместном труде В. Ф. Палий и Р. Вандер Вил указывают, что «…обычно выделяют три типа центров ответственности: центр затрат (контролирует только затраты); центр прибыли (контролирует затраты и поступления, но не инвестиции); центр инвестиций (контролирует затраты, поступления и инвестиции. [4]

1. По принципу осуществления производственных функций можно выделить следующие центры ответственности: снабжения, производства, сбыта продукции, управления.
2. Центр ответственности за снабжение планирует, учитывает и контролирует закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.
3. Центры ответственности за производство планируют, учитывают и контролируют затраты на производство продукции, объем и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляют ее себестоимость.
4. Центры ответственности по сбыту продукции (центры продаж) планируют, учитывают и контролируют затраты по продаже продукции (работ, услуг), объем и структуру проданной продукции, выручку от продажи, рентабельность проданной продукции и ее отдельных видов. [6]
5. Таким образом, для каждого центра ответственности необходимо определить систему планирования показателей, систему оценки результатов и, наконец, систему стимулирования трудовых коллективов. Решение всех вышеперечисленных задач и вопросов возможно в рамках рациональной организации управленческого учета затрат, объемов продукции (работ, услуг) и результатов деятельности по центрам ответственности
6. Литература:

1.    Землякова С. Н. Становление и развитие бухгалтерского управленческого учета в сельскохозяйственных организациях: Учебное пособие. — доп. и перераб. (2-е изд.)/ сост. С. Н. Землякова.-пос. Персиановский: Изд-во Донской ГАУ, 2015.- 242с.
2.    Землякова С. Н., Калуцкая Е. И. Внедрение управленческого учета как способ преодоления кризиса и развития предприятия/ Журнал «Молодой ученый»,- 2015.- № 9(89). — С. 619–622.
3.    Землякова С. Н. Развитие методики учета реорганизационных процедур в сельскохозяйственных организациях.-диссертация на соискание степени канд.экон. наук.-2010.- -180с.
4.    Соколов А. А. Основы формирования внутренней сегментарной отчетности коммерческой организации // Аудитор. — 2004. — № 11. — С. 22–26.
5.    Соколов Я. В. Основы теории бухгалтерского учета/ Я. В. Соколов. М.: Финансы и статистика, 2000. — 496 с. С 233
6.    Н. П. Кондраков. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет, 2011/Раздел III. Управленческий учет/ Глава 16.4 (http://bizbook.online)

Основные термины (генерируются автоматически): центр ответственности, управленческий учет, затрата, бюджетный уровень, заданное значение, менеджер центра, предприятие, учетная система, финансовая ответственность, повышение эффективности деятельности.

Управленческий учет затрат по центрам финансовой ответственности.

Совершенствование управленческого учета затрат по центрам ответственности в специализированных ремонтных организациях.

управленческий учет, центр затрат, финансовая ответственность, решение, руководитель, центр ответственности, бухгалтерский учет, затрата, информация, подразделение.

Помимо управленческого учета в учетную систему предприятия входят финансовый и налоговый учет, которые отличаются обязательностью ведения в силу закона.

Ключевые слова: затраты, центры ответственности, центр затрат, центр доходов, центр прибыли, методы производственного учета.

Управленческий учет затрат по центрам финансовой ответственности.

управленческий учет, система управления, предприятие, бюджет, исполнение смет, затрата, показатель, верхний уровень управления, подход, бюджетный процесс.

Управленческий учет затрат по центрам финансовой ответственности.

Совершенствование управленческого учета затрат по центрам ответственности в специализированных ремонтных организациях.

управленческий учет, центр затрат, финансовая ответственность, решение, руководитель, центр ответственности, бухгалтерский учет, затрата, информация, подразделение.

Помимо управленческого учета в учетную систему предприятия входят финансовый и налоговый учет, которые отличаются обязательностью ведения в силу закона.

Ключевые слова: затраты, центры ответственности, центр затрат, центр доходов, центр прибыли, методы производственного учета.

Управленческий учет затрат по центрам финансовой ответственности.

управленческий учет, система управления, предприятие, бюджет, исполнение смет, затрата, показатель, верхний уровень управления, подход, бюджетный процесс.

Источник: https://moluch.ru/archive/105/24812/

8.3. Учет по центрам ответственности в строительстве

8.3. Учет по центрам ответственности в строительстве

Несмотря на рост объема учетной информации, вызванный появлением большего количества ее источников и потребителей, увеличение материальных и трудовых затрат на ведение учета, связанное с автоматизацией, повышением оплаты труда всем категориям учетных работников, потребительская стоимость бухгалтерской информации, по существу, осталась без изменения.

Одна из основных причин такого положения – отсутствие на многих российских строительных организациях нового, соответствующего современным требованиям подхода к организации управленческого учета.

Известно, что все участки и структурные подразделения строительной организации тесно взаимосвязаны и не могут функционировать обособленно, по отдельности, в рамках одного хозяйствующего субъекта.

Между тем, как показывает опыт экономически развитых стран, для формирования информационных потоков, необходимых для принятия обоснованных управленческих решений, целесообразно детализировать деятельность строительной организации по отдельным видам, центрам ответственности и местам формирования затрат.

При этом под центром ответственности понимается сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом (менеджером), имеющим право и возможность принимать решения. Место затрат представляет собой территориально обособленное подразделение организации, где осуществляются расходы.

Оно не всегда связано с персональной ответственностью за величину, целесообразность и экономическую обоснованность затрат.

Степень детализации затрат, последовательность и порядок их обобщения для различных структурных подразделений строительной фирмы отличаются в зависимости от организационной структуры хозяйствующего субъекта и его производственно-технологических особенностей.

Другими словами, формирование информации по центрам ответственности в строительной фирме зависит от следующих факторов: организационной структуры; степени систематизации и увязки различных видов затрат; функциональной принадлежности затрат к определенному центру ответственности; условий формирования затрат.

• Учет по центрам ответственности позволяет формировать информацию (аккумулировать издержки) во внутренних отчетах на определенном уровне управления строительной организации. Такая методика учета дает возможность:
• • четко выделить объем полномочий и уровень ответственности менеджмента каждого структурного подразделения строительной организации;
• • вовлечь менеджеров всех уровней в процесс не только составления отчетности за истекший отчетный период, но и в процесс бюджетирования на будущий отчетный период;
• • обозначить ответственных лиц за составление каждой формы внутренней отчетности.

Как было отмечено, детализация информации по центрам ответственности для целей управленческого учета для каждой конкретной организации индивидуальна.

Целесообразным способом определения степени детализации информации по центрам ответственности является детальный анализ конкретных условий деятельности и степени потребности организации в информации. В мировой практике существуют различные методики организации учета по центрам ответственности.

Ответ на вопрос, какая методика в наибольшей степени уместна в отдельном случае, может дать изучение особенностей конкретного центра ответственности строительной организации.

Кроме того, по центрам ответственности необходимо детализировать косвенные расходы с целью увеличения точности калькулирования выпускаемой продукции или выполняемых работ.

Поэтому для оптимизации контроля расходов и повышения точности определения себестоимости продукции необходимо распределять косвенные расходы по соответствующим центрам ответственности.

Кроме того, организация учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности способствует децентрализации системы управления затратами и делает прозрачным их формирование на всех уровнях управления строительной организации путем применения определенных методов контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения. Отражение во внутренней отчетности информации по центрам ответственности необходимо также для проведения эффективной инвестиционной политики.

Построение учета затрат по центрам ответственности в строительной организации осуществляется путем решения следующих задач: выделение участков (объектов учета), за которые ответственны конкретные менеджеры организации; обеспечение сопоставимости затрат по определенному центру ответственности с показателями по другим центрам ответственности; более точное исчисление себестоимости единицы отдельных видов выпускаемой продукции или выполняемых работ.

Желаемого эффекта от организации учета по центрам ответственности в строительной организации можно достичь в том случае, если по таким центрам осуществляется сметное планирование.

Это значит, что для каждого центра ответственности разрабатывается индивидуальный бюджет, что позволяет не только оценить результаты, полученные отдельным менеджером, но и дает возможность определить общий вклад конкретного центра ответственности в финансовый результат организации.

Необходимо заметить, что избыточная информация может привести к «лишним» затратам. Из этого следует, что степень детализации должна быть достаточной для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной, чтобы не увеличивать необоснованно расходы, связанные с осуществлением учета.

Таким образом, учет затрат по центрам ответственности и местам формирования затрат может дать существенный эффект, так как это позволяет выявить конкретные резервы производства, виновников перерасходов, пути снижения и экономии затрат и др. Такая организация аналитического учета затрат обеспечивает индивидуальную персональную ответственность каждого менеджера строительной организации за результаты деятельности на своем конкретном участке и рабочем месте.

Центры ответственности необходимо классифицировать по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров строительной организации, а также функциям, выполняемым каждым центром. По первому признаку центры ответственности строительной организации можно подразделить на следующие: центры затрат; центры инвестиций; центры продаж; центры прибыли.

Центр продаж включает в себя подразделения маркетинговой и сбытовой деятельности строительной организации, руководители которых отвечают только за выручку от реализации строительной продукции и за затраты, связанные с ее сбытом.

С помощью таких центров формируется информация о наиболее рентабельных заказах или видах строительных работ.

Результаты деятельности при этом необходимо оценивать главным образом по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине затрат обращения.

Центры прибыли могут представлять собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные обособленные подразделения в составе крупной строительной организации, дочерние организации и т. д.

Их руководители должны иметь возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. Обычно центры прибыли включают в себя несколько мест затрат.

Общие расходы и результаты их деятельности отражаются в системе бухгалтерского учета.

1. Допускается ситуация, при которой один центр затрат является частью другого центра ответственности.
2. По выполняемым функциям различают основные и обслуживающие центры ответственности.
3. Применение принципов учета затрат по местам их возникновения позволяет выявлять в системном учете не только прибыль или убыток по результатам оплаты строительных работ заказчиками, но и определять в учете так называемый «производственный результат».
4. Из этого следует, что существенной задачей управленческого учета крупных и средних строительно-монтажных организаций является не только формирование информации о затратах на производство и калькулирование себестоимости строительной продукции, но и выявление производственного успеха отдельно взятых производственных подразделений, за которые отвечают конкретные менеджеры.

Центры ответственности по принципу производственных функций целесообразно создавать в сфере производства. В них могут войти центры ответственности и места затрат, относящиеся к снабжению, производству, сбыту и управлению.

Центр ответственности за снабжение должен контролировать не только затраты на приобретение и заготовление товарно-материальных ценностей, но и величину материальных запасов, эффективность работы складского хозяйства, качество материальных ресурсов и т. п.

Аналогичные задачи выполняет центр ответственности сбыта, но применительно к процессам и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Оба эти вида центров имеют учитываемые показатели объемов деятельности и величины соответствующих затрат.

Ведущую роль в достижении конечных целей строительной организации играют производственные центры ответственности, где непосредственно изготовляют продукцию, выполняют работы.

Эти центры представляют собой совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных агрегатов, технологических линий, групп оборудования на строительных площадках и участках, затраты отдельных подразделений основного и вспомогательного производств и строительной организации в целом.

Каждый центр ответственности обычно состоит из нескольких мест затрат и, кроме того, включает расходы, не имеющие четко выраженного места формирования.

В составе мест затрат обычно выделяют главные места, где изготовляется строительная продукция, и вспомогательные, обслуживающие процесс производства места затрат внутри строительных площадок основного строительного производства или вне них.

В главных местах расходов чаще всего обособляют прямые затраты на изготовление, а во вспомогательных все затраты учитывают в целом, как правило, по элементам затрат.

Возможен и такой вариант, при котором и в главных, и во вспомогательных местах расходы зачитываются только по элементам затрат или только по важнейшим из них.

После обособления центров ответственности и мест затрат строительной организации для каждого вида расходов, за которые несет ответственность конкретный менеджер, необходимо определить нормативную или максимально допустимую величину затрат. Их фактическую величину определяют на основе первичных документов в абсолютной сумме или путем выявления и алгебраического суммирования отклонений от норм.

Учетная группировка затрат по местам их формирования осуществляется одним из 2 основных способов: путем применения принципа двойной записи на взаимосвязанных счетах и последовательного перенесения (перераспределения) учтенной суммы затрат с первичных на промежуточные и конечные места формирования затрат; на основе использования специальных регистров (сводных ведомостей) и расчетов матричной формы, обобщающих виды затрат по местам их формирования.

При использовании метода двойной записи необходимо разработать специальный план счетов мест затрат для каждой строительной организации.

Но это важно только для обозначения первых 2–3 знаков кода того или иного места затрат. Далее идет нумерация шифра самого места расходов.

Достаточно сложно измерить объем производства или деятельность отдельных участков, бригад, подразделений и т. д. Он может выражаться в натуральных (физических), условно-натуральных и стоимостных единицах. Учет объемов в натуральных единицах ведется с помощью первичной документации по учету движения готовой строительной продукции, полуфабрикатов, деталей и т. п.

Величину услуг вспомогательных и обслуживающих производств можно определить с помощью счетчиков и других измерительных устройств. При этом необязательно вычислять объем деятельности абсолютно каждого производственного подразделения. Часто достаточно соизмерить их затраты с общим объемом выпуска строительной продукции или строительной организации в целом в данном отчетном периоде.

Обмен продукцией и услугами между местами затрат необходимо учитывать при помощи внутренних трансфертных цен. Их могут устанавливать по рыночной стоимости, полной себестоимости с учетом процента прибыли от полных затрат, по переменным затратам и проценту прибыли от переменных расходов, по полной или сокращенной себестоимости.

По центрам ответственности необходимо учитывать все расходы данного подразделения; по местам затрат – только прямые (единичные) расходы.

По местам формирования целесообразно учитывать только те расходы, которые нельзя прямо отнести на конкретный вид продукции.

Состав затрат, относимых на то или иное место формирования затрат, зависит от особенностей производства, функций места затрат, степени переменности его расходов и т. п.

Для некоторых сфер деятельности, например по центрам ответственности, связанным со снабжением и сбытом, эта проблема решается сравнительно легко, поскольку можно воспользоваться данными бухгалтерского учета об объемах закупок и продаж и связанных с ними расходах.

По другим сферам деятельности, например конструированию, технологическому сопровождению строительного производства продукции, освоению новых видов строительной продукции, понадобится организовать учет затрат и полученных результатов по функциональному признаку.

Система такого учета обеспечивает выход на общие результаты, итоги затрат и объемы деятельности по строительной организации в целом.

Косвенные расходы можно распределять между местами и центрами затрат на основе количественных и стоимостных баз.

Управленческий учет отличает значительно большее, по сравнению с финансовым учетом, число показателей, пропорционально которым распределяют косвенные затраты: численность персонала, объем выпуска продукции, количество совершенных сделок, фактическое время работы оборудования, номинальная потребляемая мощность энергоустановок, площадь или объем отапливаемых помещений и т. д.

Как уже было отмечено, особую проблему представляет исчисление и списание себестоимости продукции и взаимооказываемых услуг мест и центров затрат.

Их оценивают либо все по заранее заданной (плановой или нормативной) себестоимости, либо одну из наиболее массовых услуг (электротеплоснабжение, водоснабжение) оценивают по твердым ценам (плановой себестоимости, государственному тарифу), а остальные – по фактической себестоимости.

С точки зрения контроля величины и экономичности затрат, а также экономической целесообразности мест и центров ответственности, в рамках деятельности строительной организации целесообразно применение метода бюджетирования затрат.

В первом случае для каждого места расходов или центра ответственности составляют бюджет (смету) затрат и по данным учета их фактической величины контролируют его (ее) соблюдение.

Отклонения между сметой и фактической величиной характеризуют изменение уровня затрат соответствующего места и центра по сравнению с нормативами, на основе которых проводился сметный расчет.

При использовании метода сопоставления затрат и производительности (объемов производства продукции, полуфабрикатов, работ, услуг) в каждом подразделении необходимо выявлять отклонения, вызванные изменением величины производительности или степени загрузки производственных мощностей и уровня затрат места или центра. Методика расчета и анализа отклонений зависит от применяемого варианта нормативного учета фактических затрат, т. е. от того, ведется ли он по полной или сокращенной себестоимости.

• Первый метод приемлем для мест и центров затрат, не имеющих четко определенного измерителя объема деятельности (отделы заводоуправления, рекламная деятельность, здравпункт, столовая и другие социальные службы).
• Второй метод используется главным образом в производственных подразделениях, деятельность которых может быть измерена в натуральных или условных единицах.
• Общий результат производственно-хозяйственной деятельности строительной организации исчисляют по данным финансового учета организации в целом.

Управление затратами заключается в использовании возможностей их регулирования. Относительно мест затрат и центров ответственности различают полные, частично и слабо регулируемые расходы.

Степень регулируемости затрат зависит от специфики каждой конкретной строительной организации; длительности периода, за который определяется их величина; полномочий управленческого персонала, принимающего решения.

Все эти особенности должны быть учтены при организации системы управленческого учета и использовании его данных.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Следующая глава

Источник: https://econ.wikireading.ru/9138

5.3 Система учета затрат по центрам ответственности

Центр
ответственности
– сегмент предприятия, за результаты
работы которого отвечает его руководитель.
Каждому месту возникновения затрат
должна соответствовать своя сфера
ответственности. Каждый центр
ответственности является объектом
калькулирования затрат и (или) планирования,
с организацией последующего контроля.

При
организации учета по центрам ответственности
необходимо определить сферу полномочий,
прав и обязанностей менеджеров каждого
центра. Необходимо измерить не только
расходы, но и объем деятельности.

Центры
ответственности классифицируются по
объему полномочий и обязанностей
соответствующих менеджеров, а также
функциям, выполняемым каждым центром.

Центры
ответственности по объему полномочий
и ответственности подразделяют на
центры затрат, инвестиций, доходов и
прибыли.

Центр
затрат –
структурное подразделение руководитель
которого отвечает за затраты
(производственный цех, не выпускающий
конечной продукции и полуфабрикатов,
отделы заводоуправления, социальные
службы).

Центр ответственности за затраты
связан с выполнением определенных
функций, не имеющих четко выраженного
измерителя объемов деятельности.

Центр
инвестиций –
подразделение, руководитель которого
отвечает за затраты и результаты
инвестиционного процесса, эффективность
использования капитальных вложений.

Задача данного центра ответственности
обеспечить максимальную рентабельность
вложенного капитала, его быструю
окупаемость, увеличение акционерной
стоимости предприятия.

Управляют
затратами при помощи операционного
бюджета, отчетности о его исполнении,
информации о движении денежных потоков.

Центр
доходов –
подразделение маркетинговой и сбытовой
деятельности, руководители которых
отвечают за выручку от реализации
продукции и за затраты, связанные со
сбытом.

Им предоставляется информация
о наиболее рентабельных в производстве
продуктах или закупках товаров, а
результаты деятельности оцениваются
по объему и структуре продаж в натуральном
и стоимостном выражении и величине
издержек обращения.

Центр
прибыли –
подразделение, руководитель которого
отвечает за финансовые результаты своей
деятельности (отдельные предприятия в
составе крупных объединений, филиалы,
дочерние организации, торговые
представительства, магазины).

Руководители
центров могут контролировать все
компоненты деятельности, от которых
зависит величина прибыли: объемы
производства, продаж, цены, затраты.
Центры прибыли включают несколько мест
затрат.

Общие расходы и результаты их
деятельности отражаются в системе
бухгалтерского учета.

Центры
ответственности по функциям – основные
и обслуживающие.
По функциональному признаку центра
ответственности чаще создают в сфере
материального производства. Обособляют
центры ответственности по снабжению,
производству, сбыту, управлению.

Центр
ответственности за снабжение контролирует
не только затраты на приобретение и
заготовление товарно-материальных
ценностей, но и величину материальных
запасов, эффективность работы складского
хозяйства, качество материальных
ресурсов.

Аналогичные задачи выполняет
центр ответственности сбыта, но
применительно к процессам и показателям
отпуска и реализации продукции, работ,
услуг. Эти центры ответственности имеют
учитываемые показатели объемов
деятельности и величины соответствующих
затрат.

Ведущая
роль в достижении цели предприятия отводится производственным центрам
ответственности, где непосредственно
изготавливают продукцию.

Эти центры
представляют собой совокупность мест
затрат различного уровня, обобщающих
расходы на эксплуатацию крупных
агрегатов, технологических линий, групп
оборудования внутри цеха, затраты
отдельных цехов основного и вспомогательного
производства и предприятия в целом.

Каждый
центр ответственности состоит из
нескольких мест затрат, а также включает
расходы, не имеющие четко выраженного
места формирования.

Управление
затратами по центрам ответственности
заключается в возможности их регулирования.
Относительно центров ответственности
различают полные, частично и слабо
регулируемые расходы. Степень регулирования
зависит от специфики каждого конкретного
предприятия, длительности периода
времени, за который определяется их
величина и полномочий управленческого
персонала, принимающего решения.

По
центрам ответственности учитывают все
расходы данного подразделения предприятия. По центрам ответственности затраты
подразделяются на переменные и постоянные.
По некоторым центрам ответственности
могут формироваться только переменные
расхода, по другим – только постоянные.

Также по одному центру ответственности
могут формироваться как переменные,
так и постоянные расходы. Если по центру
формируются переменные расходы, то в
этом случае рассчитывается маржа
(разница между доходами и переменными
расходами).

Если затраты классифицируются на прямые и косвенные, то накладные
расходы первоначально учитываются
отдельно по каждому центру ответственности,
а затем они распределяются между видами
выпускаемой продукции, работ, услуг.

Метод
бюджетирования предусматривает
составление бюджета затрат для каждого
центра ответственности и контроль его
соблюдения по данным о фактическом
уровне затрат.

Отклонения между бюджетной
и фактической величиной характеризует
изменение уровня затрат соответствующего
центра по сравнению с нормативами, на
основе которых строился бюджет.

Данный
метод применяется для центров затрат,
не имеющих четко определенного измерителя
объема деятельности (отделы заводоуправления,
рекламная деятельность, столовая,
социальные службы).

При
использовании метода сопоставления
затрат и производительности (объемов
производства продукции, работ, услуг)
в разрезе каждого подразделения
предприятия выявляют отклонения,
вызванные изменением величины
производительности или степени загрузки
производственных мощностей и уровня
затрат центра. Методика расчета и анализа
отклонений зависит от применяемого
варианта нормативного учета фактических
затрат (полная или сокращенная
себестоимость). Метод используется в
производственных подразделениях,
деятельность которых может быть измерена
в натуральных единицах.

Основным
инструментом, позволяющим контролировать
деятельность центра затрат, является
бюджет об ожидаемых затратах. В идеале
все затраты должны быть закреплены за
соответствующими центрами и конкретными
руководителями.

Менеджер подразделения
должен иметь реальную возможность
влиять на величину этих затрат. Сравнение
фактических результатов с запланированными
показателями отражается в отчете об
исполнении бюджета.

Отчет об исполнении
бюджета и другие формы внутренней
отчетности должны формироваться с
учетом двух принципов:

1. внутренняя отчетность должна содержать только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного центра ответственности и на динамику которых он может оказать влияние;

2. отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям.

Управляющие
центра прибыли несут ответственность
и обладают полномочиями как в части
затрат, так и в части поступлений, поэтому
отчет для оценки центра прибыли, имеет
форму отчета о прибыли. В отчете отражают
затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли
от реализации и прибыли от основной
деятельности.

Показатель	Подразделение	Итого
Цех №1	Цех № 2	Цех № 3
1.Чистые продажи	х	х	х	Х
2.Производственная себестоимость реализованной продукции	х	х	х	Х
3.Валовая прибыль (1 – 2)	х	х	х	Х
4.Прямые операционные расходы	х	х	х	Х
5.Операционная прибыль подразделений (3 – 4)	х	х	х	Х
6.Операционные расходы организации	Х
7.Операционная прибыль организации (5 – 6)	Х
8.Расходы на выплату процентов	Х
9.Прибыль до налогообложения	Х
10.Налог на прибыль	Х
11.Чистая прибыль	Х

• Чистые
  продажи – выручка от продаж на сторону
  плюс выручка от продаж другим центрам
  ответственности по трансфертным ценам
  минус предоставленные скидки и возвраты
• Производственная
  себестоимость реализованной продукции
  – прямые материальные и прямые трудовые
  затраты, накладные расходы данного
  центра ответственности
• Операционные
  расходы – расходы по реализации
  (коммерческие), общие и административные
  (общехозяйственные), но не включающие
  проценты по кредитам и налог на прибыль.
• На
  основе данного отчета можно распределять
  операционные затраты организации между
  подразделениями.

Центр
инвестиций объединяет центры затрат и
прибыли, поэтому отчет центра инвестиций
составляется как комбинация отчетов
центра затрат и центра прибыли.

Управление
затратами центра инвестиций осуществляют
при помощи бюджета, отчета о его
исполнении, баланса и отчета о денежных
потоках.

Оценка эффективности
функционирования центра инвестиций
осуществляется на основе аналитических
показателей – рентабельность
капиталовложений, окупаемость капитала
и внутренняя норма рентабельности,
чистая приведенная стоимость.

Таблица

Система
премирования по центрам ответственности

Тип центраответственности	Условияпремирования	Показателипремирования
Центр затрат	1.Непревышение запланированных бюджетных расходов2.Выполнение установленного планового задания	1.Экономия по отношению к бюджету расходов2.Надбавка за персональное участие работников
Центр доходов	1.Достижение планового объема выручки2.Соблюдение бюджета расходов	1.Превышение выручки над плановыми оборотами2.Снижение расходов по отношению к бюджету
Центр прибыли	Достижение планового объема прибыли	1.Увеличение плановых доходов2.Снижение расходов по отношению к планируемым
Центр инвестиций	1.Выполнение инвестиционного бюджета 2.Снижение расходов 3.Соблюдение планируемых сроков	1.Снижение затрат при соблюдении срока2.Сокращение затрат при снижении срока

• В
  организации должна быть разработана
  гибкая система премирования, которая
  должна предусматривать:
• —
  планируемую сумму прибыли, предполагаемую
  к распределению в целом по организации;
• —
  коэффициенты распределения планируемой
  прибыли между центрами ответственности;
• —
  систему коэффициентов распределения
  прибыли внутри центра ответственности
• —
  доля дополнительной прибыли, полученной
  по факту исполнения бюджета, направленной
  на премирование;
• —
  систему распределения дополнительной
  прибыли.

Источник: https://studfile.net/preview/4597846/page:3/

Центры ответственности

Контроль за эффективностью деятельности организации в целом требует определения результативности деятельности ее отдельных сегментов независимо от того, какова форма организации. Хозяйствующие субъекты должны иметь такую организационную структуру, чтобы деловые операции, в которых они участвуют (внешние и внутренние), проводились наиболее эффективным способом.

Организация бюджетирования по сегментам обычно отвечает этим особенностям. Структура сегментов для этих типов организаций обычно соответствует или структуре подразделений (в линейно-функциональных и дивизиональных организациях), или проектам (в матричных организациях).

В любом случае, она привязана к центрам ответственности, в рамках которых ведется управленческий учет и сравнительный анализ данных.

Центр ответственности (ЦО) — это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт и др.) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента.

Традиционно оценка деятельности центра ответственности становится основой оценки эффективности его руководителя, а выделение центров ответственности производится на основе того, какой показатель находится под контролем данного сегмента. Система бюджетов но центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информадию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений.

Структура центров ответственности зависит от структуры самой организации и в самом общем случае совпадает с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой ЦО. Выделяют следующие группы центров ответственности[1]:

• — центры затрат;
• — центры прибыли;
• — центры доходов (выручки);
• — центры инвестиций.

Наиболее распространенными типами центров ответственности являются центры затрат (ЦЗ).

Их выделяют там, где руководство сегмента (подразделения) отвечает за использование ресурсов, преобразование их в затраты и учет этих затрат.

В сферу ответственности менеджера ЦЗ входит только управление затратами, поскольку в рамках этого сегмента невозможно напрямую определить доход и (или) финансовый результат.

Центр прибыли (ЦП) — подразделение, в котором можно явно сопоставить доходы с расходами. Руководитель центра прибыли несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения. Выделяя подразделение в центр прибыли, следует помнить о следующих ограничениях:

• — прибыль ЦП должна формироваться независимо от результатов деятельности других подразделений;
• — рост прибыли ЦП не должен вести к снижению прибыли всей организации;
• — результаты деятельности руководителя ЦП не должны зависеть от результатов деятельности руководителей других центров ответственности.

Фактически сегмент организации может работать в качестве центра прибыли лишь в случае его относительной обособленности от деятельности других сегментов.

Это позволяет децентрализовать ответственность за финансовый результат всей организации, что является достоинством такой структуры, но только в случае, если сама организация велика по масштабам деятельности или сильно диверсифицирована но продуктовому ряду.

Однако оборотной стороной самостоятельности менеджеров является их стремление лишь к росту краткосрочной результативности в ущерб долгосрочным целям.

Подразделения, оказывающие услуги внутри организации или передающие свою продукцию в другие подразделения по технологической цепочке, также не следует выделять в качестве центров прибыли.

Это можно сделать только при разветвленной системе внутреннего (трансфертного) ценообразования, когда подразделения передают продукт друг другу по внутренней цене.

Однако и тут не обходится без проблем — трансфертное ценообразование внутри одной компании может стать причиной межличностных конфликтов, особенно тогда, когда трансфертная цена близка к себестоимости, а долю общей прибыли от реализации продукции, относимую на данное подразделение, высшее руководство определяет своим волевым решением.

Центр доходов (ЦД) — подразделение, отвечающее за получение компанией доходов, в частности выручки. Руководитель этого сегмента не несет ответственности за использование ресурсов (за исключением расходов на содержание своего подразделения). Обычно центром доходов становятся коммерческие (сбытовые) отделы компаний.

Центр инвестиций (ЦИ) — сегмент организации, по которому можно в явной форме выявить отдачу от сделанных ранее финансовых вложений. В ЦИ целесообразно выделять новые сегменты бизнеса или проекты, требующие первоначальных вложений.

Первые три рассмотренных нами центра ответственности (центры затрат, доходов и прибыли) можно объединить в одну категорию — результаты их работы влияют на прибыльность (в бухгалтерском смысле этого термина) организации. Ответственность же центра инвестиций совсем иного рода — результаты деятельности ЦИ влияют на структуру денежных потоков, а следовательно, и на платежеспособность организации.

В структуре организации не может быть центров ответственности только одного типа. Даже в организациях матричной формы, где все отдельные сегменты (подразделения или проекты) можно считать центрами прибыли, функциональные подразделения и центральная администрация будут являться центрами затрат.

Линейно-функциональная организационная структура также может включать в себя наряду с центрами затрат (подразделения, передающие незаконченный продукт или оказывающие услуги другим подразделениям) и центры доходов (сбытовые подразделения) или центры прибыли (относительно обособленные, например географически, или выделенные на отдельный баланс, подразделения).

Дивизиональная структура организации подразумевает, что отдельные подразделения, входящие в холдинг, в силу своей самостоятельности становятся либо центрами прибыли (предприятия с налаженным бизнес-циклом и положительным текущим финансовым результатом), либо центрами инвестиций (если это вновь образованное предприятие, и срок окупаемости вложенных в него средств еще не наступил). Управляющая компания холдинга, вся деятельность которой направлена на организацию и контроль деятельности входящих в холдинг подразделений, фактически является центром затрат. При этом каждое из подразделений холдинга может иметь свою собственную организационную структуру (в том числе и дивизионального типа) и, соответственно, систему управления со своими собственными центрами затрат, прибыли, доходов и инвестиций.

В системе управления организацией учет по центрам ответственности выполняет две важнейших функции — информационную и контрольную.

Система управленческого учета по центрам ответственности позволяет оперативно отслеживать процесс достижения центрами ответственности целевых показателей и тем самым удовлетворяет информационные потребности высшего руководства.

В то же время она дает возможность оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и, таким образом, выполняет контрольную функцию, важность которой исключительно высока в условиях относительной самостоятельности центров ответственности и их менеджеров.

Оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного ЦО должна проводиться только на основании показателей, контролируемых на его уровне ответственности, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями.

В идеале все статьи доходов и расходов должны быть закреплены за каким-либо конкретным менеджером или исполнителем на каком-либо уровне управления.

Однако определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых и проблемных моментов организации учета по центрам ответственности.

Отчетность, формируемая в системе управленческого учета по центрам ответственности, должна отвечать определенным требованиям.

Содержание отчета должно отражать степень персональной ответственности менеджера, который его составил. Кроме того, любой отчет должен содержать базы сравнения приведенных в нем показателей (например, бюджетные или целевые значения), которые позволят эффективно осуществлять управленческий контроль.

Организация учета по центрам ответственности позволяет реализовать систему контроля но отклонениям, суть которой сводится к следующему: менеджерам высших уровней управления нет необходимости вмешиваться в организацию процесса на более низких уровнях до тех пор, пока деятельность осуществляется в рамках запланированных значений показателей. И лишь тогда, когда на низших уровнях управления начинаются сложности, проявляющиеся в отклонениях от нормы, он должен осуществить воздействие на систему с целью нормализации положения. Чем сложнее организационная структура и чем больше уровней управления в ней, тем больше отчетов с низших уровней управления стекаются наверх, вызывая потребность в фильтрации информации для передачи ее на следующий уровень управления. Агрегированная отчетность в системе центров ответственности также играет роль сигнальной системы, помогающей выявить проблемные участки в организации и вовремя принять регулирующие меры.

К организации системы контроля но отклонениям мы вернемся в гл. 12.

Источник: https://studme.org/117389/buhgalterskiy_uchet_i_audit/tsentry_otvetstvennosti